Wanneer productie- en werkprocessen probleemloos verlopen en iedereen zijn ding doet, valt er weinig te leren. Als er incidenten of storingen zijn, worden de medewerkers op scherp gesteld en is de bereidheid om kennis uit te wisselen vaak heel groot. Als het goed is, want niet zelden loopt dit proces van incident- of probleemmanagement chaotisch en voelen mensen zich niet gehoord. Op het moment dat het probleem is opgelost, zijn er een tenminste een paar medewerkers die een tamelijk volledig inzicht hebben. En het is maar de vraag of die kennis nog aanwezig is als een dergelijk probleem zich over enige tijd weer voordoet. Waarom voorziet het kennissysteem hier niet in?

“Men meent doorgaans dat het kwaad bestreden moet worden met grootse middelen.
Ik denk dat het meer zit in het goede van de dagelijkse, kleine dingen.”
 (vrij naar Gandalf in The Hobbit)

Veel business informatie is voorhanden in informatiesystemen. Er zijn methoden om die informatie te onttrekken en te bewerken voor beslissingsondersteuning. Dit werkt het beste met informatie die specifiek voor dat doel is verzameld, zoals voor  financiën, marketing of logistieke informatie. Langzaamaan wordt ook meer intelligente informatie vastgelegd in systemen. Niet alleen vaste gegevens en maar ook vakkennis, instructies en beslisregels zijn soms in informatiesystemen beschikbaar voor uitvoerend personeel.
Zo is er een YouTube filmpje van een monteur die een taak uitvoert bij een auto. Hij draagt een bril waar aan de binnenkant van het brillenglas informatie en instructies worden geprogrammeerd die de monteur alleen maar hoeft op te volgens. Als ik het goed heb, reageert het systeem op de handelingen en zelfs de kijkrichting van de monteur om zo specifiek mogelijk aan te sluiten bij de actuele informatiebehoefte van dat moment. Dit is de realiteit van de nabije toekomst.

Kennis loopt weg.
In de tussentijd zijn er nog veel bedrijven die aankijken tegen vergrijzing en jonge mensen die met weinig bagage van de opleiding komen. Verlies aan kennis en ervaring dreigt op korte termijn. Kennissystemen om al die vakkennis vast te leggen voldoen lang niet altijd – en zeker niet in alle bedrijven waar eenvoudig geen tijd en gelegenheid is om deze systemen te voeden. Zelfs de dagelijkse registratie van storingen, afwijkingen en incidenten is kwalitatief volstrekt onvoldoende om er problemen mee te analyseren, laat staan om er nieuwe mensen mee in te werken.
Als je dat al niet goed doet, hoe moet het dan met al die kennis en ervaring van je medewerkers?

Kennis delen
Goede pogingen worden ondernomen vanuit het ‘risico denken’. Daarin beperk je je tot de grootste risico’s zodat je daarop kan focussen met het nemen van maatregelen zoals escalatieprocedures maar ook planmatig onderhoud. Het nadeel is dat je lange sessies moet organiseren over de bedrijfsvoering waar al lang veel over nagedacht is. Het is namelijk meestal geen nieuws wat de grootste risico’s zijn en door de jaren heen zijn er al veel maatregelen genomen.
Nuttig zijn de sessies overigens wel. Het is vaak voor het eerst dat een team de tijd heeft om eens stil te staan bij het hoe en waarom van ontwerp, bediening en onderhoud van een bepaalde installatie. Dat is kennisdelen en de cruciale gegevens worden vastgelegd in een kennissysteem zoals Fme(c)a of RCM of in een optimaliseringsprogramma. Alleen het directe nut is niet altijd duidelijk. De meeste maatregelen bestonden al, verbeterlijstje worden alleen maar langer en veel opgedane inzichten komen lange tijd niet van pas.
De kleinere risico’s zijn buiten beeld gebleven terwijl juist daar cruciale kennis en ervaring aanwezig is en de vaardigheid om dagelijks problemen op te lossen.

Voorbeeld uit het onderhoud
Een pomp, die in de risicoanalyse niet eens vermeld wordt, maakt een vreemd geluid en debiteert te weinig. De melding in SAP luidt: ‘pomp is stuk’. Een monteur oordeelt dat het beter is uitval te voorkomen en neemt poolshoogte. Hij vermoedt dat er ‘iets’ in het pomphuis zit dat soms de waaier raakt en mogelijk de waaier soms klem zet waardoor de pomp niet verpompt, wat leidt tot de waarneming ‘pomp is stuk’. De leiding kan worden afgeblokt, de pomp wordt leeggemaakt en binnen een kwartier is de losgeraakte orrifice verwijderd en de monteur vermeldt in SAP ‘pomp hersteld’. Enige maanden later zijn er corrosieproblemen in het doseersysteem.

Verloren kennis
Wat in dit voorbeeld is vastgelegd in de informatiesystemen is ‘pomp is stuk’ en ‘pomp hersteld’. Er is geen magazijnbon omdat er geen materialen zijn gebruikt. Wat betreft uren, risico’s voor veiligheid en milieu was er geen aanleiding iets te registreren. Als de monteur het bedrijf verlaten had was de informatie over de losgeraakte orrifice bij de analyse van het corrosieprobleem verdwenen.
Even los van de mogelijkheid dat u niet weet wat een orrifice is, kunt u zich voorstellen dat dit type kennis en ervaring in ieder ander werkproces net zo ongrijpbaar is.

Incidentmanagement
Naast risico analyse is het verstandig om te doen aan incidentmanagement. Een systeem dat voorschrijft op welke wijze afwijkingen, (bijna) incidenten, storingen en verliezen worden vastgelegd. Met een eenvoudige RCA oorzaakanalyse – root cause analysis – zijn de belangrijkste feiten vast te leggen. Met iets meer instructie en begeleiding wordt de rapportage stukken concreter en daarmee bruikbaar voor latere analyses.

Maar vooral: de kennis en ervaring van de mensen op de werkvloer kan veel beter worden benut. En last but not least, medewerkers die zich gehoord voelen, zijn meer bereid hun kennis te delen. (zie ook denkenmetdoeners.nl)

Al met al heb ik de vraag uit de inleiding niet beantwoord. Wat is uw mening en ervaring?
 
Categorie Organisatie Advies