In reactie op mijn vorige artikel, kreeg ik vragen over de manier waarop je mensen laat aansluiten bij je organisatie. Hier wil ik graag verder op ingaan. Zo kreeg ik de volgende vraag: ‘Leuk verhaal, maar een beetje te algemeen, want hoe ga je bijvoorbeeld om met een “lastige medewerker”?’

Inderdaad, een goede vraag, die mij helpt om concreter te worden. In mijn vorige artikel schreef ik: Goede managers doen vier dingen heel goed: zij selecteren de juiste mensen, maken afspraken over verwachtingen en resultaten, stimuleren ze om beter te worden dan ze al zijn, en helpen medewerkers om een plaats in de organisatie te vinden. En dat is niet per se naar een hogere functie.

De praktijk
Dit betekent in de praktijk dat iedere manager weet dat hij elke dag weer voor het dilemma staat: Hoe houd ik goede controle op mijn team en richt ik het op prestaties, terwijl ik weet dat ik niet iedereen op dezelfde manier kan laten presteren?

Want waarop wordt de manager beoordeeld? Op (team)resultaten! Maar zelf worstelt hij met het verschijnsel dat zijn team uit een groep individuen bestaat, die allemaal hun eigen resultaten opleveren. Die moet hij samenvoegen tot één geheel van resultaten. Dat is niet altijd eenvoudig, en erger nog: daar is ervaring voor nodig. Daarbij komt dat, in tegenstelling tot algemeen geleerde kennis, het meest efficiënte pad van A naar B nooit een rechte lijn is. Met puur logische analyse van de problemen kom je er dus niet. Tot slot zou het leven van een manager een stuk makkelijker zijn, als de medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen functioneren. Dan weet hij dat zijn mensen hun best mogelijke resultaat neerleggen.

Selecteer op talent
Er is dus een andere aanpak nodig. Maar welke? Doe iets wat managers normaalgesproken (vrijwel) nooit doen: selecteer op talent! Zo kun je mensen immers laten aanhaken bij die dingen waarin ze van nature goed zijn. Op hun beurt zullen ze substantieel betere resultaten laten zien.

Wij hebben allemaal onze voorkeursmanier van denken, en die is voor iedereen anders. Deze wordt al gevormd vanaf je derde levensjaar, en is tussen je 15de en je 25e “klaar”. Dan beschikt ieder van ons over een eigen manier van denken, die ertoe leidt dat iedereen expert is in zijn eigen denkmanier. Gedurende de rest van je leven verandert dat nog maar weinig.

Hoe bepaal je talent? Hiervoor is veel literatuur beschikbaar, zoals je mensen testen via de Gallup Organization. Zij bieden een goede test, verkrijgbaar via een boekje met de titel: Ontdek je sterke punten. Verder moet je weten welke talenten je nodig hebt. Ook daar kan het boek van Gallup nuttig zijn. Gebruik je ervaring en maak een match tussen de beschreven talenten en de rollen binnen jouw organisatie. Hanteer daarbij als leidraad: Zijn er aspecten te vinden in het talentprofiel van deze medewerker, waardoor zijn gedrag past bij de te vervullen rol? Als je eenmaal een overzicht hebt van de rollen met hun bijpassende talenten, maak dan een match met de talentprofielen van je medewerkers.

Houd daarbij in je achterhoofd:

  • Talenten zijn niet zeldzaam en niet specifiek
    Ieder mens beschikt over talenten, die op een relatief eenvoudige manier boven tafel te halen zijn.
    Gallup definieert talent als: ‘Een herhaalbaar patroon van denken, gevoel en gedrag dat productief ingezet kan worden.’ Omdat Gallup 34 talenten heeft gedefinieerd is de kans dat twee medewerkers precies dezelfde (top-5) profielen hebben 1 op 34 miljoen! Verder kun je met verschillende profielen dezelfde functies uitvoeren, alleen zal de persoonlijke nadruk (en dus het resultaat) per medewerker zeer verschillend zijn.
  • Sommige rollen zijn zo eenvoudig dat ze geen talent nodig hebben
    Dat is een misvatting. Elke rol zal, verrijkt met een persoon die talent heeft voor die rol, betere resultaten opleveren. Sommige mensen hebben een goed numeriek geheugen. Andere mensen verzamelen kennis, maken voordurend what-if-analyses, maken keuzes, of voelen feilloos aan wat er sociaal aan de hand is in een groep. Weer anderen kunnen teamleden overreden, of met tomeloze energie het hele team geënthousiasmeerd meekrijgen.

Als je over die informatie beschikt als manager, heb je al heel veel gewonnen.

Afspraken maken over resultaten

De volgende stap die je neemt, is het maken van afspraken.

  • Maak alleen afspraken over resultaten, en laat het aan de medewerker over hoe hij die wil bereiken. Daarbij moet hij zich wel aan de regels van het huis houden. Het kan niet zo zijn, dat doordat je verantwoordelijkheid verlegd, je bedrijfsunit zich niet meer aan de van tevoren afgesproken regels houdt. Bovendien zijn dat soort regels vaak vastgelegd bij wet of in kwaliteitsafspraken, waardoor het niet voldoen aan die regels onmiddellijk problemen veroorzaakt.
  • Kijk alleen maar naar of je medewerker zijn resultaten haalt, als je hem kunt helpen om zichzelf te verbeteren, wordt de rest zijn eigen verantwoordelijkheid. Het gaat er daarbij om dat de diensten producten die hij oplevert nog steeds aansluiting hebben bij de rest van het proces, maar dat moet je in je resultaatafspraken vastleggen.
  • Maak zorgvuldige afspraken over hoe je meet: hoeveelheid per tijdseenheid, kwaliteit, wat op te leveren per periode, et cetera. Kijk natuurlijk ook naar tijdigheid van oplevering.

Als het goed is, heb je zicht op je eigen proces(onderdeel) en weet je hoeveel, wanneer, waar, tegen welke kosten, en welke kwaliteit opgeleverd moet worden. Dus kun je ook bepalen wat, hoe en wanneer je moet meten.

  • Maak ook afspraken over over- en onderpresteren. Je zou weleens verrast kunnen worden door de resultaten die je met alleen het bovenstaande behaalt.
  • Verder is het van cruciaal belang dat je doorzichtig meet. Zorg dat je team begrijpt, waarom je met de resultaten komt die je hebt gemeten. Laat dat glashelder zijn!

Faciliteren
Inmiddels heb je je team zo ingericht dat ze meer worden van wat en wie ze al zijn. Stuur nu op de talenten van je individuele medewerkers, maar wees heel waakzaam, want soms hebben ze je hulp nodig om hun eigen talent te optimaliseren. Doe vervolgens de volgende drie dingen:

  • Besteed de meeste aandacht aan je beste performers
    Wees daar duidelijk over, het zorgt ervoor dat het niveau van presteren van het hele team omhoog gaat. Bovendien is het een misvatting om te investeren in zwakke punten, dat is verloren energie.
  • Behandel ze niet, zoals jij behandeld wilt worden.Ieder mens is uniek en heeft zijn unieke triggers. Zoek deze op en gebruik ze.
  • Hoe ga je om met een zwakte? Niet iedereen is goed in alles.
    Vind een aanvullende partner die de dingen die de verder goed presterende medewerker niet goed doet, wél goed doet. (Daar worden ze beiden gelukkiger van.) Als dat niet lukt, denk dan na over een supportsysteem, dat de druk wegneemt.

Ontwikkelen
Hoe help je een medewerker zich te ontwikkelen? Gebruik de volgende do’s en don’ts:

  • Zorg voor statusverhoging op basis van prestaties in de huidige rol. Functiepromotie levert status op. Dat is fundamenteel verkeerd. Bureaucratie verhult incompetentie alleen maar. Zorg ervoor dat je helden hebt in iedere rol. Dat zal niet alleen hun status verhogen, maar ook die van het team als geheel.
  • Vóór je iemand promoveert, kijk je of hij de talenten in zich heeft om het gedrag te laten zien dat bij die rol hoort.
  • Het is een misvatting om te denken dat iemand bij promotie meer van het vorige gaat doen. Het Peter Principle: ‘Iedere medewerker wordt bevorderd tot zijn niveau van incompetentie. Daarna wordt hij niet meer bevorderd.’ Dat is helaas in te veel organisaties van toepassing.
  • Het is onzin dat gevarieerde ervaring een werknemer aantrekkelijker zou maken voor de werkgever. Mogelijk dwing je zo een medewerker kennis en ervaring op te doen op gebieden waar ze geen talenten hebben.
  • Pas “breedbanding” toe in salarisschalen. Zo geef je mensen de gelegenheid om te excelleren in hun huidige rol, en is promotie minder een noodzaak. (Het kan zelfs in extreme gevallen zover gaan dat de medewerker meer verdient dan de manager, en daar is niks mis mee.)
  • Wees creatief in het toewijzen van functiebenamingen. Waarom niet die zeer ervaren inkoper, die en-passant je junior inkopers opleidt, je operatie gezond houdt, en je kwaliteit bewaakt, benoemen tot vice-president buying?

Als je dit alles toepast, zul je merken dat je mensen heel anders in hun werk gaan zitten. Ik weet zeker dat die “lastige medewerker” hiermee ook weer een plek in de organisatie vindt.

Laat je verrassen door het resultaat!

 
Categorie Organisatie Advies