Co-creatie van organisatieveranderingen: positieve medewerkers en betere participatie
Ik mijn vorige blog heb ik de noodzaak van een positieve mindset besproken om succesvolle organisatieveranderingen door te kunnen voeren. Het geeft organisaties een veel betere kans goede resultaten te boeken met hun veranderprogramma’s. Met co-creatie van organisatieveranderingen bouw je aan die positieve mindset en participatie in veranderingen.
Hoe bouw je een positieve organisatie?
Je kunt mensen niet dwingen of opdragen positief te zijn, dat blijft de persoonlijke keuze van ieder individu. En dat is wat het is, positief zijn is een keuze. Ik kies er voor de positieve of negatieve kanten van een gebeurtenis in te zien. Daar is niets gewichtigs of moeilijks aan, simpelweg een persoonlijke keuze. Een keuze met grote impact overigens op persoonlijk succes en plezier.
Wat een ieder kan doen, directeur, manager, medewerker, ongeacht zijn positie is het goede voorbeeld geven. Want dat heeft invloed op de omgeving. Mijn positieve inslag en kijk op de ander heeft een positieve uitstraling op de mensen in mijn omgeving. Positief handelen levert positieve reacties en resultaten.
Daarnaast is in organisatieveranderingen die positiviteit te stimuleren. Door mensen te betrekken in de verandering. Ik hoor een aantal al denken, maar ik doe niet anders ik probeer mijn medewerkers continue te betrekken. Maar er zijn een aantal belangrijke spelregels die maken of mensen echt betrokken worden en zich betrokken voelen of juist niet.
Hoe worden mensen nu vaak betrokken?
Dit is wat ik nu vaak in organisatieveranderingen zie en wat onder betrekken wordt verstaan. Persoon A werkt een idee uit en gaat in de organisatie op zoek naar steun voor dat idee. De manager heeft een goed idee, is daar enthousiast over en betrekt zijn medewerkers in de uitvoering van dat idee.
Het is belangrijk te beseffen dat dit geen betrekken van de medewerkers is en dus beperkt positieve reacties en mindset zal opleveren. Het is meer overtuigen en motiveren. En in sommige gevallen kan het zelfs dwingen zijn, gebruikmakend van de hiërarchische structuren in organisaties. Wanneer betrekken niet volgens de spelregels uitgevoerd wordt, wordt actief weerstand gekweekt bij medewerkers.
Wat is dan wel betrekken? Dat is het team medeverantwoordelijk maken voor de ideeën die op tafel komen. Dus ze een stap eerder in het proces te betrekken. Niet pas bij de uitvoering van ideeën maar bij het bekijken van het probleem of het doel wat bereikt moet worden en ze onvoorwaardelijk een gelijkwaardige rol te geven in het bedenken van de oplossingen.
Het creatie proces
Het creatie proces geeft een duidelijke verklaring voor bovenstaande situatie. Het creatieproces bestaat uit een reeks van stappen die uitgevoerd worden om iets te creëren in je leven. Of je nu bewust bent van het proces of niet maakt voor de werking ervan weinig uit. In de context van organisatieveranderingen zijn twee stappen daarin vooral belangrijk. Die stappen zijn:
- Bedenk een idee. De creatie.
- Voer actie uit om dat idee te verwezenlijken. De materialisatie.
Een voorbeeld. Je wil een kop koffie (idee). Vervolgens loop je naar de automaat om die kop koffie te gaan halen (actie). Je moet het idee bedenken voordat je in staat bent de benodigde acties uit te voeren om tot materialisatie te komen. Als je het idee niet eerst bedenkt kun je er geen actie op uitvoeren.
In organisaties is de voornaamste toevoeging aan dit creatie proces dat het meestal in groepen uitgevoerd wordt. Samen bedenken wordt dan Co-creatie en samen uitvoeren wordt Co-materialisatie.
Verklaring weerstand
En dat is waar het in organisaties fout loopt. Mensen kunnen pas participeren in de uitvoering van een verandering als ze eerst het idee voor die verandering mee bedacht hebben. De realiteit is nu vaak dat een beperkte groep mensen het idee bedenkt en een grotere groep mensen die het idee niet bedacht hebben dat idee tot materialisatie moeten brengen.
De simpele wetten van het creatieproces maken duidelijk dat dit niet mogelijk is. Je kunt pas uitvoeren als je eerst bedacht hebt. En precies dat feit is de verklaring voor de hoeveelheid weerstand en problemen die bij veranderingen ervaren worden en de negatieve mindset die bij medewerkers ontstaat.
Co-creatie van organisatieveranderingen zorgt voor positieve medewerkers en betere participatie
Ga maar eens bij jezelf na. Hoe gemotiveerd ben jij om het idee van je partner uit te voeren? En hoe enthousiast kun je worden van een idee wat je zelf bedacht hebt? Het bedenken van ideeën, het eigenlijke creëren is een activiteit die energie geeft. Je denkt actief na hoe je iets wat je wenst vorm kunt geven in je leven en dat geeft energie. Je bent bezig met wat je wel wil. Daar wordt je blij van.
Door dat meedenken kom je in aanraking met jouw oorspronkelijke ideeën, met je onontdekte wijsheid, je talenten, wordt jouw ervaring relevant. Eigenlijk ontdek je nieuwe kanten van jezelf daardoor en dat geeft veel energie en is goed voor je zelfvertrouwen.
Met co-creatie en co-materialisatie is het mogelijk een positieve mindset in organisaties op te bouwen. Een gezond fundament voor iedere organisatie en in het bijzonder als uitgangspunt van grootschalige veranderingen.
Paul Brand is actief als management consultant gespecialiseerd in organisatieveranderingen. Hij assisteert grote multinationals in hun verandervraagstukken op basis van een duidelijke visie.
Daarnaast draagt hij die visie actief uit via het nieuwe veranderen platform en als auteur van het boek Succesfull organisational development through Co-creation.
Wanneer er een positieve gebeurtenis is iemands leven plaatsvindt, dan kan hij/zij het idee hebben dat dat simpelweg hem/haar toekwam, dat het zo had moeten zijn, en dat hij/zij het simpelweg verdiende om te krijgen/ervaren. Dit is een materialistische benadering van het leven, die actueel vrij gangbaar is, en zelfs epidemische vormen aanneemt, het is stuitend om te zien de hoeveelheid mensen die daadwerkelijk alle succes, rijkdom, status, voorrechten naar zich toe trekken omdat zij daadwerkelijk het idee hebben hier 100% recht op te hebben, en zich eigenlijk verongelijkt voelen door de beperkte omvang van de ontvangen goederen, functies, rijkdom en de grote vertraging hierin.
Is positief zijn altijd een keuze? Ik denk het niet. Positief zijn is soms op basis van reële argumenten onmogelijk. Weglopen voor de negatieve kanten van een verandering betekent er bewust voor kiezen om niet over de valkuilen na te denken, met als gevolg dat dat idee wat goed leek, toch echt niet goed uitpakt. Had ik nu toch maar mezelf toegestaan om (ook) negatief te denken over de verandering! Daarnaast doen wij veel onbewust, zodat het positief of negatief zijn/reageren niet altijd een keuze is. Neemt niet weg dat je gedachte dat creatie en materialisatie door dezelfde personen gedaan moet worden, maar al te waar is. Ook al kan het wel zo zijn dat de creatie in een lagere organisatielaag zich richt op de realisatie van de materialisatie van de ideeën die op een hoger niveau zijn bedacht. Idealiter wordt overigens wel inhoudelijke feedback-lus toegestaan vanuit de lagere organisatielaag naar het creatieproduct in de hogere organisatielaag.
Beste Gerard, Bedankt voor je reactie en bijdrage. Ik denk dat iedereen een andere opvatting heeft over de mate waarin je positief kunt zijn en het een keuze is. Zoals je hebt kunnen lezen denk ik dat dit erg vaak kan. Het geeft mij in ieder geval leuke resultaten:) ? Ik ben het met je eens dat negatief nadenken, vanuit risico perspectief, een prima zaak is. Wanneer dat bewust gebeurd en in daarvoor specifiek opgezette, afgebakende sessies. En zolang de bevindingen vertaald worden naar positieve acties / besluiten. Met die bevindingen dan weer positief aan de slag om succes te gaan maken. Ik doel meer op sluimerend negatief zijn wat een verlammend effect kan hebben.
Duidelijk stuk Paul! Het blijft lastig om altijd de ideeën makers ook de mensen te laten zijn die het moeten implementeren. Wat wel kan helpen bij de ideeën die uit de organisatie komen (in mijn geval vaak via interviews en/of vragenlijst), medewerkers te laten kiezen met welk 'idee' zij iets 'hebben' en vervolgens zelfsturende groepen te formeren volgens deze 'methode'! Deze manier is er een die het dichtst bij het zelf krijgen van 'het idee' zit. De verdere stappen en vervolg uit de groepen is sterk afhankelijk van kwaliteit, kunde, gewendheid om zo te werken. Het is immers menseigen om terug te vallen in bekende patronen. Begeleiding van deze zelfsturende groepen en het managen van verwachtingen is onontbeerlijk voor succes! Paul Kruijjssen, Merk- & Identiteitbouwer P Projects, Mensen maken het Merk
Hallo Paul, dank je wel voor je reactie. In mijn ervaring is het essentieel dat de bedenkers de doeners zijn. Dat het, zoals je beschrijft, een vaardigheid is die training behoeft onderschrijf ik. In top down gestuurde organisaties wordt dit per definitie niet vaak geactiveerd. Maar het is mijn ervaring dat het een latente vaardigheid is die na verloop van tijd, door gebruik en stimulans ervan weer prima zal werken. Oftewel de ontwikkeling van de organisatie via co-creatie laten plaatsvinden zal in eerste instantie wat inspanning vergen en vooral een ruimere wijze van denken en vertrouwen ter ondersteuning behoeven. Maar de resultaten ervan zijn zo oneindig veel beter en worden gesteund door de mensen in de organisatie dat al snel een opwaartse spiraal bereikt wordt waardoor de organisatie almaar natuurlijker en eenvoudiger evolueert. Ik heb 15 jaar lang veranderingen in organisaties gezien die niet via co-creatie tot stand zijn gekomen. En ik moet helaas constateren dat dit bijna kansloze missies zijn. De resultaten ervan vallen vaak tegen en de bijeffecten ondermijnen de verandercapaciteit en bereidheid in de organisatie. Het blijkt almaar moeilijker te worden om succesvolle veranderingen door te voeren. Nogmaals dank voor het delen van jouw visie en ervaringen. Vriendelijke groet, Paul Brand