De grootste misvatting bij organisatieveranderingen
In mijn vorige blogs heb ik beschreven waarom het noodzakelijk is dat, om te kunnen participeren in de uitvoering van een verandering, het noodzakelijk is ook betrokken te zijn geweest bij het bedenken van die verandering. Zonder eerst te denken aan de wens voor een kop koffie kun je niet de acties ondernemen om die kop koffie ook werkelijkheid te maken. Dat is ook waar bij organisatieveranderingen die in een groep uitgevoerd worden.
Dat brengt direct een grote misvatting met betrekking tot organisatieveranderingen aan het licht. Die misvatting is dat organisatieveranderingen vaak mislukken omdat medewerkers ofwel niet willen veranderen ofwel de capaciteiten niet hebben om te veranderen. Terwijl de werkelijkheid in top down gestuurde organisaties vaak is dat medewerkers de kans ontnomen is te participeren in de verandering. Aangezien ze niet betrokken zijn bij het bedenken van de verandering kunnen ze niet participeren in de uitvoering van die verandering.
Dat verklaard voor een belangrijk deel waarom nu slechts 30% van de veranderingen succesvol zijn en 70% van het potentiële succes onbenut blijft. Wanneer de simpele principes uit het creatieproces niet in acht genomen worden is 30% succes al een knappe prestatie.
Deze misvatting is confronterend. Want hoeveel medewerkers zijn wel niet ten onrechte als onwelwillend bestempeld of als niet passend voor de nieuwe organisatie? En hoeveel leidinggevende hebben een zelfde lot ondergaan omdat zij bestempeld waren niet in staat te zijn hun team door de verandering te leiden?
Terwijl de realiteit is dat zowel de medewerker als de leidinggevende nooit meer succes hadden kunnen behalen. Door het merendeel van die mensen niet te laten participeren in het bedenken van die verandering is ze de kans ontnomen te participeren in de uitvoering van die verandering. En hebben ze daar op de koop toe nog de rekening voor gepresenteerd gekregen ook. Talent wordt zo ontmoedigd en verspild in organisaties. Organisaties doen zichzelf daarmee tekort.
Methodieken en theorieën
Veel van de methodieken en theorieën rondom verandermanagement zijn gebaseerd op deze misvatting. Zij richten zich bijvoorbeeld op hoe weerstand weggenomen kan worden of hoe mensen te verleiden tot participatie in de uitvoering van de verandering. Zonder te beseffen dat die weerstand niet kan ontstaan wanneer mensen participeren in zowel de creatie als de materialisatie van de veranderingen.
Theorieën die gericht zijn op het verleiden van mensen. Mensen in beweging zien te krijgen, een communicatieaanpak vaststellen om de verandering een succes te maken. Motivatieprogramma’s opzetten maar ook een sense of urgency opdragen als stuwende kracht achter de verandering. Het zijn allemaal voorbeelden van een aanpak waarbij er, bewust dan wel onbewust, vanuit gegaan wordt dat de mensen meegenomen moeten worden in de verandering omdat de wil of de kunde daartoe ontbreekt. Het mensbeeld wat hieruit spreekt vind ik pijnlijk en strookt niet met de goede intenties die ik bij het grootste deel van de mensen in organisaties waarneem.
De oplossing is eenvoudig: zeker stellen dat mensen in zowel het bedenken en het uitvoeren van de verandering participeren. Begrijp me niet verkeerd, natuurlijk kunnen een passende communicatie, sense of urgency en een motivatieprogramma een positieve bijdrage leveren aan een succesvolle verandering. Maar die componenten zouden pas echt een groot verschil maken wanneer de betrokken medewerkers eerst via co-creatie onderdeel van de verandering gemaakt zijn.
Ik beschrijf de huidige aanpak als autorijden met vierkante wielen. Waarbij er veel aandacht is voor het perfect afstemmen van de motor maar er nog wel met vierkante wielen gereden wordt. Zonder co-creatie is het mogelijke succes van een verandering minimaal. Die afstemming van de motor kan heel waardevol zijn als eerst gezorgd wordt met ronde wielen te rijden.
Averechts effect
Het is mijn ervaring dat iedere aanpak die niet gebsseerd is op co-creatie negatieve bijeffecten heeft en vaak averechts werkt. Een simpel voorbeeld uit mijn privé situatie ter illustratie. De buitenkant van ons huis moet geschilderd worden, daar zijn mijn vrouw en ik het over eens. Stel dat ik vanmiddag thuiskom en verf en kwasten in mijn hand gedrukt krijg met het verzoek mee te helpen met schilderen. Dan is de kans erg groot dat ik weerstand heb tegen die verandering. Want, ik heb niet kunnen meedenken over hoe, wanneer en door wie dat gedaan moet worden.
Mijn vrouw proeft mijn weerstand en begint te communiceren en te motiveren en overtuigen over waarom het zo nodig is en hoe mooi ons huis eruit zal gaan zien. Ik raak alleen maar meer geïrriteerd. De reden is simpel. Het enige wat ik echt wil is ook mijn inbreng geven in hoe we dit gaan aanpakken. En daar wordt geen gehoor aan gegeven. Een hoge urgentie en de kwaliteit van het idee hebben weinig invloed op mijn weerstand. Die neemt pas af als ik ook mijn zegje kan doen over hoe we dit gaan aanpakken.
En zo is het ook bij veranderingen in grote organisaties. Iedere communicatie uiting, iedere poging tot motivatie zal een averechts effect hebben en tot grotere weerstand leiden. Want eigenlijk worden medewerkers er iedere keer aan herinnerd dat ze niet mee mogen denken over deze verandering. Hun input is niet van belang. En hun echte wens wordt niet vervuld: meedenken en helpen bij de realisatie.
Ongeacht de kwaliteit van de verandermethodiek, als in de aanpak medewerkers niet eerst via co-creatie betrokken worden bij zowel het bedenken als het uitvoeren van die verandering zal nooit de ware potentie van die methodiek gebruikt kunnen worden. Zal niet de ware potentie van de leiders en de medewerkers in de organisatie gebruikt kunnen worden.
Paul Brand is actief als management consultant gespecialiseerd in organisatieveranderingen. Hij assisteert grote multinationals in hun verandervraagstukken op basis van een duidelijke visie.
Daarnaast draagt hij die visie actief uit via het nieuwe veranderen platform en als auteur van het boek Succesfull organisational development through Co-creation.
Goed artikel. Betrekken van medewerkers is inderdaad van essentieel belang. Vraagje: hoe ga je om met de situatie waarin medewerkers een situatie moeten creëren die voor (een deel van) hen niet leuk is, bijvoorbeeld omdat er bezuinigd moet worden? Of gebruik je in die situatie een andere verandermethodiek?
Beste Dirk, Dank je wel voor je reactie. En inderdaad mensen moeten betrokken worden in de verandering, niet alleen bij de uitvoering daarvan maar al eerder bij het bedenken en vormgeven daarvan. Wat mij betreft kan het in dat geval pas het label betrekken krijgen. Wanneer medewerkers alleen bij de uitvoering betrokken worden is overtuigen / dwingen een passender label. Wat betreft je vraag, wat te doen als medewerkers een situatie moeten creëren die voor (een deel van) hen niet leuk is? Een mooie vraag en één die ik niet kort kan beantwoorden, dat verdiend een nieuw artikel wat ik binnenkort zal plaatsen. Want dat is natuurlijk niet zo eenvoudig. Het antwoord is daarnaast afhankelijk van het type organisatie waarin dit moet gaan plaatsvinden. In een organisatie waar ontwikkelingen en veranderingen met de medewerkers door co-creatie vormgegeven zijn zal dat een ander antwoord opleveren als in een organisatie die top down gestuurd wordt. Vriendelijke groet, Paul Brand
Hallo Paul, duidelijk en herkenbaar. Bedrijven lijken eigen medewerkers behoorlijk te onderschatten cq kent de talenten van zijn eigen medewerkers niet. Het aloude verhaal dat mensen worden behandeld als productiemiddel ipv werkkapitaal. Ik zie eerlijk gezegd in projecten vaak dat externen worden ingehuurd voor iets wat een interne ook makkelijk zou kunnen. Maar die kan niet vrijgemaakt worden want die moet op zijn "waan-van-de-dag-taak" blijven zitten. Wellicht zit ook een oorzaak in wat ik zelf regelmatig zie: management "managed" vaak naar boven, niet naar beneden maar geeft alleen orders door, er is amper contact tussen medewerker en zijn leidinggevende. Ik durf zelfs te stellen, vanuit ervaring als BA en requirements engineer, dat juist de "gewone medewerker" de meest waardevolle input kan leveren voor een veranderproces. Ik besteed door de bank genomen zo'n 70% van mijn tijd bij de business en dan bedoel ik degene die de business uitvoert. Heel vruchtbaar!
Hallo Wilco, dank je wel voor je bijdrage! Ik onderschrijf je ervaringen en bevindingen, ook ik maak die mee. Ik zie dat het logische eigenschappen zijn van top down gestuurde organisaties. Waarin de kwaliteit van een manager veelal gemeten wordt aan de hand van hoe goed hij zijn leidinggevenden weet te managen. Ik denk dat zowel medewerker als manager daar niet blij mee is. En ik zie iedere medewerker die de stap naar manager maakt snel op dezelfde wijze handelen. Logisch want het is gedrag wat beloond wordt. Ik denk dat het niet ten goede komt van de organisatie en de mensen die er werken. Het is een eigenschap van het systeem.
Hallo Paul, Goed artikel! Ik heb meegewerkt aan een reorganisatie waarbij we een nieuwe afdeling gebouwd hebben op basis van co-creatie. Mijn ervaring is dat, naast de weerstand die een verandering met zich meebrengt, co-creatie voor positieve voorwaartse energie zorgt. Ik vond het een prachtig proces. Deze reorganisatie betrof 60 medewerkers. Wat ik me afvraag is hoe je je het proces van co-creatie voorstelt als de organisatieverandering over bijvoorbeeld 1000 medewerkers of meer gaat. Gaan die dan allemaal hun zegje erover doen? Groet, Hilde Verbraak
Hallo Hilde, dank je wel voor het delen van je positieve ervaring. En wat betreft je vraag, ga je bij een community van 1000 mensen ook een verandering door co-creatie vormgeven? Zie hieronder mijn blik daarop. Wanneer je als organisatie niet gewend ben co-creatie in te zetten, dan zou ik zeker een dergelijke omvangrijke verandering nog niet via co-creatie doen. De aanpak is voor veel managers en medewerkers nieuw. Vertrouwen over de werkwijze en resultaten kan alleen in de praktijk, door te doen, opgebouwd worden. Oftewel, ik zou kleiner beginnen, de methodiek zich laten bewijzen. Het is mijn ervaring dat vervolgens, als een olievlek, de veranderingen die vormgegeven worden met co-creatie steeds omvangrijker worden. Er ontstaat interne drang om samen te bedenken en uit te voeren. Omdat de oplossingen beter zijn, en zoals jij zegt het veel positieve energie oplevert en resulteert in een organisatie die mee wil werken. Dat heeft een tweetal positieve bijeffecten. Ten eerste. De community (op alle niveaus) zal de inzet van co-creatie zo belangrijk vinden dat zij gezamenlijk zelf een manier zullen vinden om dat praktisch haalbaar te maken. En ten tweede organisaties die via co-creatie vormgegeven worden hebben als eigenschap dat ze meer continue kleinere veranderingen doorvoeren. De noodzaak tot grote veranderingen en reorganisaties neemt af door een betere afstemming van de organisatie met de omgeving en realiteit.
Paul, aantal dingen wel herkenbaar. Wat mij betreft is 'De grootste misvatting bij organisatieveranderingen is dat ze mislukken door gebrek aan participatie van medewerkers & klanten'. De historie en ervaring van de afgelopen 25 jaar in de bancaire sector, inclusief bij grootbanken en andere financiele instellingen in Nederland, is dat de kritische succesfactoren en reden voor mislukken o.a. afhankelijk zijn van de situatie. Men is vaak hardleers, weigert te leren uit het verleden en vaak ontbreekt allereerst een goede diagnose. En tenslotte: vaak spelen externe consultants uit eigen belang ook een twijfelachtige rol: projecten moeten vooral lang duren. Men prefereert vaak 'stervensbegeleiding' zoals een ex-management consultant van een groot kantoor in NL het onlangs beschreef boven eerlijk advies. Mvg Tony de Bree (26 jaar senior management consultant, verandermanager en splitsingsmanager @abnamro). Twitter: @dagboekbankier Auteur 'Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi'. goo.gl/NXzu50
Beste Paul, ik vroeg me af of het uitmaakt hoe medewerkers worden betrokken in de creatie fase? Ook het begrip co-creatie kent namelijk vele praktijk invullingen. Zijn daar volgens jou nu al algemene lessen uit te halen, of moet per geval uitgevonden worden welke vorm het beste werkt? groet, sasker organoplex.wordpress.com
Hallo Sasker, Dank je wel voor je reactie. In de definitie die ik hanteer voor co-creatie gaat het hier expliciet om het samen bedenken en vormgeven van de verandering. Dat is iets anders als hoe co-creatie als begrip nu vaak gebruikt wordt: iets samen doen. Voor mij is dat wel een essentieel verschil. Want mede bedenker van de oplossing zijn maakt dat die bedenkers in hun rol van uitvoerder een succesvolle verandering kunnen gaan maken. Daarmee als antwoord op je vraag: ik denk dat het niet uitmaakt hoe mensen betrokken worden in co-creatie. Mits ze maar betrokken zijn bij het bedenken van de verandering. In theorie zou ik zeggen, bekijk per situatie en samen met de betrokken wat een passende aanpak in co-creatie is. In de praktijk blijkt dat voor grote organisaties dat deze aanpak behoorlijk buiten de comfort zone ligt. Het zorgt voor een verschuiving van verantwoordelijkheid. Een verschuiving naar gelijkwaardigheid. Het helpt in de aanpak hier rekening mee te houden. Door bijvoorbeeld een aantal manieren van co-creatie te presenteren ter inspiratie.
Duidelijk verhaal vanuit de beleving van werkers. Waar het om gaat is het 'how to'. Wat geeft werkelijk ruimte aan de intrinsieke motivatie om te leren, samen te werken en te veranderen door groei van inzi chten en talenten? Wij hebben hiervoor een methode die zich in de praktijk heeft bewezen en wetenschappelijk is onderbouwd. Universeel, toetsbaar en herhaalbaar. Kom gerust eens naar een mastrrclass van Theo Lohman of organiseer een workshop of innovatietraject voor je klanten met onze coaching, kennis en tools. @CollinWeb
Bij ons organiseerde de directie en een deel van het management avonden waar je over 4 thema's kon meedenken. Positieve reacties! Geen terugkoppeling. Wel ontslagen. Er moesten 100 mensen uit met als reden 'financieel slechte resultaten' echte reden was mismanagement! Bedrijf is doorgelicht en management kreeg cijfertje 2. Dus ik zou zeggen dat je eerst de voorwaarden moet scheppen waarbinnen je de verandering waar kan maken. Vaak is dat door management te minimaliseren. Echte managers zijn dienstbaar, faciliterend, en onzichtbaar. Medewerkers krijgen ruimte voor talent. Semco-stijl dus. Organisaties zijn vaak ouderwets en macht geef je niet snel uit handen. En die status al helemaal niet.....