Waarom de controller zijn werk niet goed kan doen? Tips voor opmaat naar een organisatie in control.
Brandje blussen of duurzame verbetering?
In veel artikelen is en wordt geschreven over wat control, controlling en controller is. Wat blijkt is dat er niet een eenduidige opvatting is over wat een controller is en doet. Het gebruik van verschillende benamingen (financial controller, business controller ,concern controller, operational controller, procescontroller, legal controller, assistent controller etc.) doet een eenduidige opvatting ook niet goed.
In mijn optiek gaat control over de vraag hoe de organisatie in de context waarin zij opereert, bewaakt dat de organisatie levensvatbaar blijft, doelen worden gerealiseerd en continue wordt gestreefd naar duurzame verbetering. Een management control systeem ondersteunt de organisatie deze bewaking te organiseren. Vanwege zijn achtergrond is de controller de persoon die een dergelijk systeem kan vormgeven en implementeren, mits hij daarin ook actief ondersteund wordt door het hogere management. Hij is immers een adviseur en geen lijnmanager.
Mede op basis van recente ervaring blijkt toch weer dat sec het hebben van een management control systeem onvoldoende is om “in control” te komen. Een cultuur waarin brandje blussen tot een cultus is verheven, tast de mogelijkheid van het doorvoeren van structurele verbeteringen ernstig aan. Bijna alle beschikbare tijd en aandacht gaan uit naar het verhelpen van operationele problemen op korte termijn. Voor een structurele aanpak heeft men nu even geen tijd. Dat komt later wel. Komt dat ook bij u herkenbaar over?
Welke randvoorwaarden zijn nodig voor goede control?
Bij een van onze klanten kwam duidelijk naar voren dat het niet hebben van een cultuur waarin verbeteringen doorvoeren op de voorgrond staat tot onaangename verassingen kan leiden. Onze klant constateerde dat financiële informatie die uit de systemen komt en wordt gebruikt om rapportages en begrotingen op te stellen, onbetrouwbaar is. Men besluit dat een onderzoek noodzakelijk is. Op basis van het volgende door ons ontwikkeld model (Business Informatie Planning model) werd een audit uitgevoerd:
Uit de audit kwamen de volgende aspecten naar voren
- De doelen waren vaag gesteld en onvoldoende door de organisatie heen waren vertaald.
- Daarnaast was de verantwoording naar bestuur en toezichthouders gebaseerd op data die onvoldoende betrouwbaar bleken te zijn.
- Medewerkers werden onvoldoende aangesproken op verantwoordelijkheden en hadden onvoldoende kennis en ervaring om zogenaamde beheersingstaken uit te voeren.
- Structurele verbeteringen werden niet of nauwelijks opgepakt en doorgevoerd.
Control is nodig om ervoor te zorgen dat gewenst gedrag, voortvloeiend uit gestelde organisatiedoelen, wordt nageleefd door medewerkers van de organisatie. Immers medewerkers kunnen hun eigen doelen nastreven, of ze zijn niet gemotiveerd, of hebben niet de capaciteiten om doelen te realiseren.
Tevens geeft control zicht op de kernproblemen op het vlak van beheersing en besturing. De organisatie dient structureel te werken aan realisatie van hun doelen en verbeterslagen doorvoeren in de beheersing en de besturing om in control te komen.
Om handen en voeten te geven aan control en duurzame verbetering in een organisatie zijn de volgende randvoorwaarden nodig:
- Het inzien van de noodzaak, dat een cultuuromslag in de organisatie noodzakelijk is en de wil om deze cultuuromslag te realiseren.
- Een organisatiestructuur , waarin de rollen zodanig verdeeld zijn, dat leidinggevende, uitvoerende en controlerende taken niet ongewenst door elkaar lopen.
- Binnen de verschillende functies dient voldoende kennis en ervaring aanwezig te zijn, om de beheersings- en verbeteringstaken en activiteiten uit te kunnen voeren.
- Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen duidelijk te zijn omschreven.
- De organisatie heeft een systeem van interne verantwoording, waardoor het management uiteindelijk weet of alle gedelegeerde taken met betrekking tot interne beheersing en verbeteringsactiviteiten zijn uitgevoerd.
- Iedereen in de organisatie kent de doelen die de organisatie nastreeft en streven die zelf ook na.
Het voorgaande betekent dat een organisatie, wil deze in control komen en duurzame verbetering nastreven, in ieder geval een cultuur moeten hebben waarin:
- een samenhang wordt onderkend tussen doelen en risico’s
- duurzame verbetering op continue basis wordt nagestreefd.
- deze samenhang en duurzame verbetering mee wordt genomen in de besluitvorming, de uitvoering van activiteiten en de borging en verantwoording over het gevoerde beleid.
================================================================================================================
Han heeft een financiële achtergrond met een ruime kennis en ervaring, opgedaan in tal van verandertrajecten, ook in complexe en politiek gevoelige organisaties.
ValueXL is een bureau, gespecialiseerd in verbeter- en vernieuwingsvraagstukken in de bedrijfsvoering binnen organisaties. Het credo van ValueXL is "verbeteren en vernieuwen in samenhang".
Goede bedrijfsresultaten en goede vooruitzichten zijn voor veel organisaties allang niet meer vanzelfsprekend. In 2008 is met de intrede van de recessie, een periode aangebroken waarin ontwikkelingen zo snel gaan, dat organisaties zich daar onvoldoende op hebben kunnen voorbereiden en inrichten. Snelheid is nu gewenst.
Innovatie is voor veel organisaties van cruciaal belang. ValueXL laat organisaties excelleren door snelheid te bewerkstelligen in het snel boven tafel krijgen van mogelijke opties om de bestaande bedrijfsvoering te vernieuwen. Wij adviseren hoe en waar, op korte termijn, vernieuwingen kunnen worden doorgevoerd, met het accent op snelheid, resultaat en risicobeperking.
Te denken aan o.a. de volgende aspecten:
- Snel innoveren van het bestaande dienstenportfolio, en leveren van diensten waar afnemers om vragen. Dit in een geactualiseerd business model;
- Inzichtelijk maken van verstorende elementen die (persoonlijke) targets beïnvloeden en hoe deze aan te pakken of te elimineren;
- Bezuinigingen doorvoeren, zonder dat dit direct ten koste gaat van de business en kwaliteit van de dienstverlening;
- Inzicht krijgen in de financiële en bedrijfsvoering risico’s en hoe daar mee om te gaan;
- Inzicht krijgen in de kwaliteit van de bedrijfsprocessen en de sturing daarop.
Op basis van de resultaten uit dat onderzoek, kunnen direct één of meer van de gewenste veranderingen in gang worden gezet, o.a. met behulp van methodieken als "lean" en "agile / scrum". Daarbij geven wij zelf sturing aan de processen om die veranderingen snel en succesvol door te voeren.
Tot slot: Wij werken desgewenst op basis van transparante "fixed prices" voor het onderzoek en het vervolgtraject. Dus geen financiële ontsporingen en onzekerheden voor opdrachtgevers.
