Deze column gaat er dieper op in hoe u zelf verandermanagement in de weg staat:

De vakantie is voorbij en iedereen gaat er weer met frisse moed tegenaan ..... totdat de conclusie (opnieuw) opborrelt, dat anderen nogal eens - met de beste bedoelingen trouwens - heel efficiënt de verkeerde werkzaamheden ter hand genomen lijken te hebben. De hardnekkige problemen van voor de zomer zijn nog net zo diepgeworteld als voor de zomer.

Dan wordt het weer eens tijd voor een heisessie toch?? En van daaruit rollen we de veranderingen (verbeteringen) en de nieuwe kernwaarden gewoon over de organisatie uit. Om na een aantal maanden wellicht toch weer te moeten constateren, dat veel collega's toch niet doen wat hun managers toch zo mooi bedacht hadden.

Je zou je eens af kunnen vragen hoe leidinggevenden het toch voor elkaar krijgen, dat medewerkers zich te passief blijven opstellen? Of waarom mensen "Ja" zeggen, maar "Nee" praktiseren (de zogenaamde pocketveto's: Wat we zeggen ? Wat we doen)? Waarom gedragen ze zich eigenlijk zo bij hun leidinggevende???

Daar is een even eenvoudig als logisch antwoord op: In zo'n geval ziet de manager zichzelf niet als onderdeel van 'het probleem'? Anderen (de medewerkers) vormen hét probleem. Deze leidinggevende zou zich eens af kunnen vragen: "Wat heeft het met mij te maken, dat mijn medewerkers zich zo gedragen?"

Veel managers bedenken wat er zou moeten veranderen om één en ander efficiënter te stroomlijnen en de medewerkers wachten dan af waar hun leidinggevenden mee komen. Deze afwachtende houding wordt vanuit de leiding dan vaak getypeerd als 'weerstand'. Maar als de manager een "Ik bedenk en jullie voeren uit" strategie voert, dan kan ik u voorspellen dat het hard werken wordt, vooral tegen elkaar.

Want hoe meer en steviger een manager beleid invoert, des te afwachtender worden de medewerkers en vervolgens voert de manager de druk verder op, waardoor de mewewerkers nog afwachtender worden ..... afijn, u ziet de cirkel voor u.

Als je als manager blijvende verbeteringen wilt, dan zou je eens de manier van werken ter discussie kunnen stellen. Bedenk als management niet alweer een andere oplossing, maar betrek diegenen, die er mee moeten werken, er eens bij. Uw medewerkers zijn professionele mensen, die dagelijks ondervinden hoe zaken beter zouden kunnen worden aangepakt. Op de 'werkvloer' gebeurt het! Het pad wordt niet door het management uitgestippeld, het pad ontstaat door erop te lopen. Houding, gedrag en samenwerken ontwikkel je gezamenlijk.

Klinkt easy, en toch lukt het heel vaak niet. Dat heeft echter alles met ons beschermingsmechanisme als mens te maken. Zodra het spannend wordt, gaat ieder mens op de automatische overlevings-piloot.

Vooral de angst om fouten te maken en te denken het beeld niet in stand te kunnen houden dat we vooral competent genoeg zijn om onze taak aan te kunnen, is zo bedreigend, dat we ons automatisch met hand en tand daartegen verdedigen. De ergste bedreiging is je 'niet goed genoeg te voelen'.

En dat bedreigende gevoel onstaat al snel in samenwerkingsverbanden, waar we elkaars gedrag en houding ter sprake willen brengen en waar verschillende meningen en visies om het erepodium vechten. Als automatisme leggen we dan de focus op het rechtvaardigen van onze eigen manier van kijken met als gevolg de welbekende steeds terugkerende problemen.

Vraag de ander eens naar het effect wat jouw gedrag op die ander heeft en hoe die ander jou zou kunnen helpen om ander gedrag te laten zien; maak de ander medeverantwoordelijk. Immers jullie hebben allen hetzelfde doel: de organisatiedoelstellingen behalen. Gelijk of ongelijk hebben is niet interessant, het gaat erom de beste richting voor de organisatie vast te stellen. En anderen redeneren ook vanuit de gedachte, dat ze het beste voor hebben met het bedrijf.

Klaag als leidinggevende dus niet over het effect van uw eigen gedrag, maar stel eens de gouden vraag aan uw medewerkers: "Wat doe ik, dat jullie zo op mij reageren?"

Dit vraagt een welwillende en gedurfde houding om 'de rotte vis' op tafel te willen krijgen. Iedere keer als u bij uzelf merkt, dat bepaalde zaken liever onbespreekbaar gelaten worden, dan zou er een rood lampje op uw dashboard moeten gaan knipperen. Dat is namelijk hét moment om vast te stellen, dat u in de welbekende vicieuze cirkel terecht dreigt te komen.

Dat is ook het moment, waarop een organisatiecoach voor u het stof kan laten doen opwaaien om een high-performanceteam te creëren en uw organisatie steviger in haar bestaansrecht (de toegevoegde waarde van uw bedrijf voor uw klant) verankerd te krijgen.
 
Categorie Organisatie Advies