Heisa bij iedere verandering in de organisatie.

Zet een groep mensen bij elkaar en u heeft de garantie dat er van tijd tot tijd heisa 'in de tent' komt. Dus het kan niet anders dan dat dit bij tijd en wijle ook uw organisatie overvalt. Daar gebruiken we graag een bekende term voor: "Er is weerstand bij de medewerkers".
Maar is dat wat we vaak als "weerstand" bestempelen wel échte weerstand? Of spelen hier andere krachten een rol?

Overal waar mensen met elkaar samenwerken, is er af en toe sprake van negatieve energie, wat zich vooral uit in praten over elkaar in plaats van praten met elkaar. Het ligt dan altijd aan 'hullie' en aan 'zullie', maar nooit aan onszelf.

Vooral als er sprake is van een wijziging in de team-samenstelling en nieuwe collega's met elkaar moeten samenwerken, worden bestaande posities en relaties tussen de mensen door elkaar gehusseld en de vaste interactiepatronen verstoord.

Opeens moet je het met elkaar eens worden over welk (nieuwe) vlaggetje je gezamenlijk wilt bereiken en voor welk vlaggetje je gezamenlijk én individueel verantwoordelijk bent. En zodra iemand ergens voor verantwoordelijk is, dan kan ie daarvoor ook ter verantwoording worden geroepen. En wie wil nou graag ter verantwoording worden geroepen, omdat ie z'n verantwoordelijkheid niet voldoende vorm heeft gegeven???

En dan komen we op boven- en onderstromen. Zaken waarover mensen expliciet met elkaar praten, zijn bijvoorbeeld strategie, procedures, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, etc. Die zijn zichtbaar en bevinden zich in de bovenstroom.

Maar hét gebeurt in de onderstroom; daar wordt concinu gescand of de ongeschreven regels niet overtreden worden en of emoties, zorgen, angsten, sfeer, vertrouwen, onzekerheid, etc. er mogen 'zijn'. Dit is de wereld waar de karakters botsen en waarover vooral niet met elkaar gesproken wordt. De wereld waarin we niet bespreken wat ons juist het meest dwars zit. We gaan dan acteren als in de serie 'GTST'. Deze serie gedijt bij het voortdurend acteren in de rol van óf "Ik ben het slachtoffer", óf "Ik zal jou redden" óf "Heb jij dat nou alweer niet goed gedaan?"

Herkent u dit soort gedrag in uw eigen organisatie, dan kunt u ervan opaan dat er heisa is en dat er mensen zijn, die hun verantwoordelijkheid niet nemen (Slachtoffers), of die de verantwoordelijkheid van anderen overnemen (Redders), of die anderen steeds verwijten maken (Aanklagers).

Het ergste wat u kunt doen, is hierin meegaan en zoeken naar degenen die wel eens 'schuldig' zouden kunnen zijn. Dan hebt u pas écht heisa in de tent; immers dan promoot u juist het praten over elkaar in plaats van met elkaar. En dan begint de vis onder de tafel langzaam aan te stinken in de (gehele) organisatie, wat we vaak proberen te bezweren door met elkaar expliciet af te spreken dat we vooral respectvol met elkaar willen omgaan (maar niet heus).

En als dat uiteindelijk niet blijkt te werken dan hebben we nog een laatste optie: We gaan aan de slag met een cultuurveranderingstraject en we gaan bedenken wat onze gewenste cultuur zou moeten zijn. Ik kan u verzekeren, dat u opeens heel wat extra loopgraven in uw organisatielandschap zult ontdekken. En de heisa in uw organisatie neemt eerder toe dan af, door alle onzekerheid die dit voor bestaande relaties en posities zal opleveren.

De enige manier om te zorgen dat iedere medewerker de eigen verantwoordelijkheid neemt om zijn/haar vlaggetje (en daarmee de team-vlag en vervolgens de organisatievlag) te realiseren, is om de heisa en stennis boven tafel te krijgen. Want heisa is niks anders dan angsten en emoties die vooral niet getoond mogen worden, maar die er wel degelijk zijn.

Als het zo makkelijk is, dan zou je toch zeggen, dat we die heisa gewoon even bespreekbaar moeten maken? Maar bespreekbaar maken, wat vooral niet getoond mag worden, daar vind je niet snel 'vrijwilligers' voor. En omdat we onderhuidse heisa liever ontkennen, rust er een taboe op om het bespreekbaar te maken en wee diegene, die het daarna nog expliciet durft aan te kaarten. Praten over de rotte vis, die onder tafel ligt, betekent uitdiepen welk effect men op elkaar heeft. Nou, ga daar maar eens lekker voor zitten ......

En mocht iemand de euvele moed al hebben om te vertellen wat hem/haar in de onderlinge interacties op het hart drukt, dan is er een grote kans dat ze hun zin zo voorzichtig formuleren, dat ze niet zeggen wat hun echt bedrukt, maar wat er in de groep (bedacht door de informele leiders in de groep) als wenselijk ervaren wordt. Anders hoor je er namelijk daarna vaak niet meer bij en overkomt je het ergste wat een groepslid kan overkomen: uitsluiting!

En u hoeft niet van een manager te verwachten dat die de 'rotte vis' op tafel probeert te krijgen, want díe manager die durft toe te geven dat ie heisa in z'n team heeft, die wordt al snel getypeerd als een slechte manager.

Wellicht is het goed dat beeld eerst eens te ontkrachten. Ik ben nog nooit een organisatie of team tegen gekomen waar geen enkele vorm van heisa (in meer of mindere mate) in de onderstroom speelt. Overal waar samengewerkt wordt, hebben de onderlinge interacties enorme invloed op de gedachten, emoties (zoals angst en onzekerheid) en gevoelens van de individule groepsleden.

En daarom is heisa in een organisatie of team geen individueel issue (zoek de zondebok), maar een collectief iets, waar alle betrokkenen onderdeel van zijn. Het wordt door allen, die met elkaar samenwerken, veroorzaakt en in stand gehouden. Dat maakt de hele groep er dan ook verantwoordelijk voor, al is het maar door er gewoon niets over te zeggen.

Maar als het dus een gezamenlijk probleem is (en daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid), zul je het ook gezamenlijk moeten oplossen. Immers men doet zichzelf en elkaar tekort als mensen, die met elkaar samenwerken, elkaar niet aanspreken op gedrag dat die samenwerking bemoeilijkt of juist verbetert.

Zodra u bemerkt dat groepsleden niet meer met elkaar, maar wel over elkaar praten, dan kunt u dat beschouwen als een rood dashboardlampje: Engine needs oil. Want dit in de kiem geboren kleine ‘rotte visje’ breidt zich langzamerhand uit doordat andere teamleden uit een soort solidariteit meegaan in de negatieve emoties van hun collega(‘s), ook al zijn ze het er diep in hun hart eigenlijk niet mee eens.

Als u dit niet oppakt, dan gaat u achterwaarts de toekomst in. Immers als een huidige ‘probleemsituatie’ niet opgelost wordt, dan wordt dat weer de toekomst . Omdat u als manager zelf onderdeel bent van het schilderij en er dus niet vanaf een afstandje naar kunt kijken, is het verstandiger het proces te laten begeleiden door iemand die er niet zelf bij betrokken is. Een externe professionele gespreksleider kan ervoor zorgen dat iedereen zich veilig genoeg voelt om te zeggen wat er gezegd moet worden. Professioneel wil zeggen, dat zo’n gespreksleider kennis moet hebben van groepsdynamica en de juiste technieken moet beheersen om boven tafel te krijgen wat tot nu toe steeds een besmet issue (b)leek te zijn.

Met een goede externe professional als gespreksleider kunnen er constructieve afspraken gemaakt worden, zodat iedere collega zich verantwoordelijk voelt voor de samenwerking met elkaar en die verantwoordelijkheid ook durft te nemen. Zodra werknemers elkaar veilig durven aan te spreken op onderling samenwerkingsgedrag, kan ieder in de organisatie en het team zich weer focussen op het vlaggetje: het eigenlijke bestaansrecht van uw organisatie/team.

 
Categorie Organisatie Advies