Gedragsverandering in organisaties
Gedragsverandering in organisaties
Uit een onderzoek is gebleken dat 85% (!) van de werknemers niet de doelstellingen kon benoemen die hun manager voor ogen had?
Nu kunnen we allerlei vraagtekens zetten bij de randvoorwaarden van dit onderzoek, maar toch ..... het stemt wel wat tot nadenken ....
Zo kwam uit ditzelfde onderzoek naar voren, dat meer dan 80% van de werknemers geen verantwoording hoefde af te leggen over de vorderingen die ze boekten m.b.t. de doelstellingen van de organisatie.
Wat mij wat vreemd in de oren klinkt: Je zou toch zeggen dat iedere medewerker op z'n minst recht op controle heeft ;-)
Het is bekend dat managers 2 pijlers hebben om resultaten te behalen:
- de bedachte strategie
- de uitvoering van deze strategie
Maar deze uitvoering van de strategie heeft een geduchte vijand en dat zijn de dagelijkse werkzaamheden. Die vormen de gigantische hoeveelheid energie die elke dag weer nodig is om je bedrijf of team draaiende te houden, maar die je wel de focus kan ontnemen waar je het als bedrijf allemaal voor doet. Immers als je de urgente zaken negeert, kan het je vandaag de kop kosten, echter negeer je de belangrijke zaken, dan kan je dat morgen de kop kosten!
Een bedrijf of team, dat (nog) betere resultaten wil boeken, zal een verfijning van de strategie moeten bedenken, die gebaseerd is op gedragsverandering; namelijk ander gedrag om het op te nemen tegen die geduchte vijand (het dagelijkse urgente werk).
Volgens Covey zijn er slechts een paar simpele principes waaraan een organisatie/team zich hoeft te houden:
- Focus je op de topprioriteit (het vlaggetje) wat je als organisatie/team wilt bereiken (en bedenk hoe meer je doet, des te minder je daadwerkelijk bereikt). Individuele zonnestralen kunnen geen vuur laten ontstaan, maar creëer een focus (vergrootglas) en de boel ontbrandt. Gebrek aan focus versterkt nu eenmaal de intensiteit van de druk van het dagelijkse werk en laat het eigenlijke teamdoel (het vlaggetje) verbleken.
- Werk met prestatiecriteria én met gedragsmetingen om de weg naar het vlaggetje te meten. Prestatiecriteria (de meetbare elementen) krijgen vaak de meeste aandacht.Maar gedragsmetingen zijn iets heel anders en minstens zo belangrijk: Wát draagt ieder teamlid iedere dag weer exact bij zodat je op koers blijft om dat vlaggetje te bereiken? Welke dagelijkse actie onderneemt ieder teamlid om de topprioriteit van het team waar te maken?
- Betrek de teamleden middels een motiverend scorebord. Mensen in het veld 'spelen' anders zodra de score wordt bijgehouden. Sterker nog: mensen 'spelen' nog gemotiveerder als ze hun eigen score mogen bijhouden. En dat betekent geen complex dashboard, maar een door de leden zelf ontworpen eenvoudig scorebord, zodat je onmiddellijk kunt zien of je aan het 'winnen' of aan het 'verliezen' bent.
- Creëer verantwoordingsritmes. Het vlaggetje gaat vrijwel automatisch ten onder door de dagelijkse werkzaamheden, tenzij ..... tenzij de teamleden consequent verantwoording aan elkaar afleggen. Dat betekent één keer per week 20 minuten bij elkaar zitten en aan elkaar verantwoording afleggen voor het leveren van resultaten, die ze ondanks het dagelijkse werk (de grote vijand) hebben geboekt. De magie zit juist in het ritme; anders zakt het systeem van verantwoording al gauw als een kaartenhuis in elkaar.
Iedere week formuleert elk teamlid een eigen antwoord op de volgende vraag: "Wat ga ik de komende week doen, buiten het dagelijkse werk om, zodat ik mijn rol waar maak aan het behalen van het vlaggetje. En hoe ben ik dit de afgelopen week nagekomen?"
Door ieder teamlid deze afspraken zelf te laten formuleren en dit duidelijk uit te spreken aan de andere teamleden, wordt deze persoon eigenaar van zijn/haar eigen afspraken. Ieder teamlid legt daarmee namelijk een persoonlijke belofte af aan de rest van het team.
Mensen willen nu eenmaal graag een bijdrage leveren die ertoe doet. Helaas missen sommige organisaties de discipline om hun werknemers bewust te maken welke toppriotiteit op welke wijze gerealiseerd dient te worden. Laat staan, dat er consequent aan gerefereerd wordt.
En dat kan een negatieve invloed hebben op de medewerkers, die alles willen geven en onderdeel willen zijn van een succesvol team. Niets is motiverender dan bij een team van mensen te horen die een helder vlaggetje hebben en vastbesloten zijn om dat te bereiken.
De grote uitdaging voor leidinggevenden is om een manier te vinden om deze 4 principes diepgaand te implementeren, vooral als managers in hun dagelijkse werkzaamheden van brandje naar brandje moeten rennen om deze te blussen.
Ofwel, zo simpel als dit bovenstaande klinkt, zo moeilijk is het om ze uit te voeren.
Als u als leidinggevende streeft naar voortreffelijke(r) resultaten en het niet alleen wilt laten bij het lezen van dit blog (want dan verandert er nog steeds niets), dan nodig ik u graag uit om mij eens een keer uit te nodigen.
Ik hoop u gauw eens te spreken ;-)
Gerrit Aeilkema heeft ruim twintig jaar een middelgroot eigen bedrijf in de financiële dienstverlening gehad, waarbij hij als ondernemer en MT-lid richting en sturing gaf aan de organisatie(ontwikkeling). Vanaf 2007 is hij bedrijfskundig organisatiecoach en trainer. Hij heeft Bedrijfskunde gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Andere opleidingen zijn die tot Mediator aan de Hanzehogeschool Groningen, Mastercoach bij de Associatie voor Coaching in Aarle-Rixtel, Systemisch Interveniëren bij het Bert Hellinger Instituut in Groningen, Transactionele Analyse bij het Phoenix Instituut in Utrecht en de Opleiding Ontwikkelingsgerichte Transactionele Analyse in Organisaties aan de P.R.O. Academie in Arnhem. Daarnaast is hij gecertificeerd als Profile Dynamics® trainer en Gecertificeerd Financieel Planner.
