Wat hebben respect en groepsgedrag met elkaar te maken?

Wie wil nou geen goed(e) team(s) om de organisatiedoelen waar te maken? Een team dat exact weet welke vlag ze moet halen om toegevoegde waarde te creëren. Waarde waar de klant ook nog eens graag de portemonnee voor wil trekken. Iedere leidinggevende wil dat toch??

Dus maken we afspraken met elkaar om ieder met respect te behandelen en aan te spreken als iemand werk verricht, dat de teamdoelstellingen frustreert.
Maar helaas, daar gaan we vaak met z'n allen de fout in.

Laat ik deze stelling eens fileren. Recent neurologisch onderzoek toont aan, dat ons brein erop is ingericht om continu patronen te herkennen. Daardoor kan menselijk gedrag grotendeels onbewust plaats vinden en gelukkig maar. Zo verspillen we geen onnodige energie en tijd en kunnen we ons richten op andere zaken, die onze aandacht vergen.

Maar dit betekent wel dat wij ons als mens erg vertrouwd voelen met ons dagelijks vertoonde gedrag; en dus ook met het gedrag op ons werk.

Omdat de mens liever pijn vermijdt dan plezier opzoekt, is het uitzicht op een helder geformuleerde (nieuwe en uitdagende) visie minder plesant dan het morgen al loslaten van oude, vertrouwde gewoonten die deze visie dwarsbomen. Hoe overtuigend u deze nieuwe noodzakelijke visie ook beargumenteert.

Daarbij komt, dat ons dagelijks handelen aan andere mensen duidelijk maakt wie wijzelf als mens eigenlijk zijn en wat onze 'identiteit' is.
Dus ander gedrag van iemand vragen is in feite van iemand vragen om zijn identiteit op te geven. En wie wil zijn zorgvuldig opgebouwde identiteit nou graag kwijt?? Ik ken slechts weinigen ;-)

Maar het gaat nog verder. Omdat wij mensen ons spiegelen aan andere mensen in onze omgeving (wat doen anderen in de groep met een nieuwe en vreemde situatie?), blijkt de directe groepsdruk een veel sterker mechanisme te zijn dan een lonkend nieuw toekomstperspectief. Teamleden kijken bijzonder kritisch naar elkaar hoe 'het hoort', alles met als doel om te ervaren hoe anderen zich gedragen.

Voorbeeld:

Als u eerder weg wilt van een verjaardagsfeestje waar u voor het eerst aanwezig bent, in hoeverre kijkt u naar de anderen wanneer die vertrekken? Zo vergaat het ook werknemers, die opeens nieuw en ander gedrag moeten vertonen. Ze kijken voortdurend naar elkaar en niet naar het gedrag dat bij die nieuwe visie hoort.
De basale basisbehoefte om 'gezien' te worden (erbij horen) en waardering te krijgen voor wie je bent en wat je bijdraagt, zorgt ervoor dat je niks gaat doen wat juist jou buiten de groep (het team) plaatst. Buiten de groep vallen is killing.

Daarom zal ieder teamlid er alles aan doen om hetzelfde groepsgedrag te vertonen als de mensen in het team die jou emotioneel na staan. Door het groepsgedrag (de groepsnorm) over te nemen, toon je dat je erbij hoort. Menigeen zal de gedachte aan dit kuddegedrag verafschuwen; maar het is een oeroud evolutionair overlevingsmechanisme, waar de mens (nog steeds) niet zomaar van los komt.

Een team waar je als persoon bij hoort (wilt horen), bestaat immers bij de gratie van een 'Wij' en een 'Zij'. Wellicht is dit zelfs één van de redenen waarom thuiswerken voor sommigen helemaal niet zo fijn is. Je maakt te weinig deel uit van de cultuur van jouw eigen team.

Dit menselijk fenomeen verklaart meestal ook de discrepantie tussen hechte MT's en hun groepen medewerkers met hun eigen specifieke groepsgedrag.
Managers sluiten zichzelf daardoor soms gewoon uit, terwijl ze dat wel als laatste wensen.

Verandering en respect verenigbaar?

De andere kant van erbij willen horen, is dat we vooral respectvol met elkaar om zullen en willen gaan.
Maar dat is net zo killing; immers het woord respect betekent vrijwel altijd dat we vooral niet zeggen wat we van een ander denken en hoe we over lopende zaken onze bedenkingen hebben. Dat doen we dan liever in de wandelgangen, terwijl het team er juist bij gebaat zou zijn om elkaar op zaken (die verkeerd gaan) aan te spreken, zonder de relatie te beschadigen. Zeg je niet tegen iemand wat ie verkeerd doet (en die persoon doet het meestal niet bewust fout), dan zal hij/zij het de volgende keer weer verkeerd doen. Eigenlijk heel gemeen om zo iemand te laten disfunctioneren.

Er is wel een manier om mensen zover te krijgen, dat ze ander gedrag gaan vertonen. En dat is als de groep als geheel besluit om hun groepsgedrag en het daarbij horende individuele gedrag te veranderen. Omdat ons brein 1.000.000 nieuwe verbindingen per seconde aanmaakt, is ditzelfde brein ook continu bezig met snoeien. Het vergt voortdurende alertheid van elkaar om dit gedrag zo vaak te herhalen, dat het volledig geïntegreerd en niet meer door het snoeimes verwijderd wordt.

En als dit andere gedrag eenmaal wel aan het inslijten is, dan is het een vertrouwd patroon aan het worden en daarmee wordt het een (nieuw) fundament van de organisatie. Het nieuwe patroon levert de organisatie voorspelbaarheid, regelmaat en structuur; er is een nieuwe identiteit ontstaan. En iemands identiteit verander je, zoals gezegd, niet zomaar weer.

Maar waakzaamheid is geboden: Voor verandering van gedrag krijgt u als leidinggevende maar één keer een kans. Ondersteunt en faciliteert u als leidinggevende na een eerste echt goed gemeende poging tot gedragswijziging vrijwel niets en ieder doet weer gewoon zijn ding, dan straalt een leidinggevende daarmee uit, dat de voorgestelde gedragswijziging toch niet zo belangrijk was als gesuggereerd. En iedere volgende poging tot een gewenste gedragsverandering zal eveneens mislukken. Het is net als die ideeënbus, die nooit geleegd werd; en daarmee ook nooit meer van goede ideeën voorzien wordt.

Om van zo'n proces een succes te maken (75% van de verbeteringstrajecten mislukt) kan ondersteuning van een professional hét keerpunt inluiden.

 
Categorie Organisatie Advies