Er waait een nieuwe wind door inkoopland. “Best Value Procurement” (BVP) of “Prestatie inkoop” is erg populair aan het worden bij aanbestedende diensten en inkooporganisaties van grote bedrijven. De inkoopprocedure is uitgebreid omschreven in het boek “Prestatie inkoop” van Jeroen van de Rijt en Sicco Santema. De belangrijkste uitgangspunten:

  1. de aanbieder is de expert, er wordt alleen functioneel uitgevraagd,
  2. er worden geen minimumeisen geformuleerd,
  3. het budget van de klant is bekend.

Sommige aanbieders zijn enthousiast, want er hoeft lang niet zoveel papier te worden geproduceerd als bij een traditionele offerte. Maar veel bedrijven hebben er ook grote moeite mee.

De inschrijving

Voor de inschrijving op een BVP traject wordt een Prestatieonderbouwing gevraagd van twee velletjes A4, een Risicodossier en een Kansendossier van elk 2 velletjes, een planning en een prijs. De Prestatieonderbouwing beschrijft op hoofdlijnen wat je aanbiedt, Het Risicodossier bevat een gelimiteerd aantal risico’s, het Kansendossier bevat de kansen die je ziet om extra aan te bieden in het kader van de doelstellingen van de opdrachtgever en de planning laat de belangrijkste mijlpalen en het kritieke pad zien. Op basis van deze documenten nodigt de aanbestedende partij de beste leveranciers uit voor een interview, waarna de uiteindelijk geselecteerde leverancier in de Concretiseringsfase samen met de aanbestedende partij gedetailleerde plannen uitwerkt en tot een definitief contract komt.

Cultuuromslag in het maken van aanbiedingen

Voor aanbieders is het inschrijven op een BVP traject een omslag van jewelste. De klant heeft zijn plafondprijs al gegeven. Als je erboven komt, word je uitgesloten, of je krijgt een grote puntenaftrek. De kunst is om binnen het gegeven budget zoveel mogelijk kwaliteit aan te bieden. En dat op twee velletjes A4. Terwijl bedrijven vaak gewend zijn om van hun aanbiedingen hele boekwerken te maken en daarvoor veel tekstmateriaal op de plank hebben liggen. Ze zijn gewend om in de offerteaanvraag behoorlijk gedetailleerd uitgeschreven te krijgen waar hun oplossing aan moet voldoen en ze zijn gewend om antwoorden te moeten formuleren op concrete vragen. 

En nu moeten deze bedrijven zich beperken tot hooguit zes pagina’s, waarin ze het aanbod, de risico’s en de kansen (opties) beschrijven. Ze moeten in dit format laten zien dat ze de expert zijn en zich dominant onderscheiden van hun concurrent. In het aanbiedingsproces moet het roer helemaal om.

Dominante informatie

Je kunt je in de genoemde documenten alleen maar onderscheiden met zogenaamde dominante informatie. Je hebt in de prestatieonderbouwing ruimte voor ongeveer zeven beweringen over de onderscheidende kwaliteit van jouw dienstverlening of aanpak. Die beweringen moeten worden onderbouwd met verifieerbare uitvoeringsinformatie. Onderscheidende dominante informatie is niet weerlegbaar, meetbaar en accuraat, geeft het prestatieniveau weer en  is concreet vertaald naar de opdracht in kwestie. In het risicodossier is ook ruimte voor ongeveer zeven risico’s. Het moeten risico’s zijn die buiten de invloedssfeer van de aanbieder liggen. In de beschrijving van de risico’s moet je beheersmaatregelen noemen en aantonen waarom die maatregelen werken op basis van dominante informatie.

Aanbiedingen schrijven opnieuw uitgevonden

Bij recente opdrachten heb ik voor meerdere bedrijven een aantal BVP inschrijvingen mogen begeleiden. Eerst hebben we met de bidteams de procedure goed doorgenomen. Daarna ging het om het schrijven van de gevraagde documenten. De teams bleven erg onzeker over wat dominante informatie is en hoe ze dat op papier krijgen. Het bestaande tekstmateriaal voldeed niet meer en er ontstond een proces van jezelf weer opnieuw uitvinden. En daarvoor heb je een team nodig, dat enorm goed weet waar het bedrijf voor staat, waar het goed in is en in welke projecten dat daadwerkelijk aantoonbaar is.

Ook al is die informatie vaak wel ergens, het is niet zo gemakkelijk om die dominante informatie naar boven te halen. Projectmanagers moeten diep nadenken hoe ze in voorgaande projecten bepaalde risico’s hebben aangepakt. Lang niet altijd zijn projecten met klanten geëvalueerd of is klanttevredenheid gemeten. Sommige activiteiten zijn voor ervaren mensen zo vanzelfsprekend, dat ze er gewoon niet op komen. En dan is er altijd nog de afweging wat je in die twee A4’tjes wel en wat je niet beschrijft. Die keuze is ondermeer afhankelijk van de klantkennis en van de concrete situatie. In de beperking toont zich de meester en daarbij gaat het er niet om of je een meester bent in samenvatten.

De interviews

Na het indienen van de aanbieding worden de beste leveranciers uitgenodigd voor interviews. Daarbij moeten meestal drie mensen verschijnen, die de opdracht ook daadwerkelijk zullen uitvoeren. De klant wil geen verkopers zien, maar bijvoorbeeld de projectmanager die verantwoordelijk is voor de invoering en de servicemanager die gedurende de looptijd van het contract verantwoordelijk is voor de uitvoering. De interviews hebben alleen maar betrekking op de aanbieding en uit de interviews moet blijken, dat deze mensen enerzijds exact weten wat er in de aanbieding staat en anderzijds dat zij de relevante ervaring meebrengen om het project of het contract uitmuntend uit te voeren. Het is dus van groot belang, dat deze mensen ook bij het maken van de aanbieding betrokken zijn geweest.

De interviews moeten vooral niet worden onderschat. Ze tellen zeer zwaar mee in de uiteindelijke gunning. Kijk je naar het gewicht van de verschillende onderdelen van de aanbieding, dan telt de prijs voor ongeveer 25%, de scope voor 15%, de risico’s voor 20%, de kansen voor 10% en de interviews voor 30%. De planning wordt meestal niet meegewogen. Na het uitbrengen van de geschreven documenten, moet er dus nog veel voorbereiding worden gestoken in het oefenen van de interviews om de aanbieding ook daadwerkelijk te winnen.

Na de interviews valt de voorlopige gunningsbeslissing. Daarna volgt de concretiseringsfase, een periode van een aantal weken, waarin de geselecteerde partij de aanbieding en de overeenkomst gedetailleerd uitwerkt in samenwerking en overleg met de klant. De geïnterviewde medewerkers zijn daar nauw bij betrokken. Pas na de concretiseringsfase wordt het definitieve contract opgemaakt en getekend.

Conclusie

Inschrijven op een BVP traject, wat nu inmiddels Best Value Sales of Prestatieverkoop is gaan heten, is voor aanbiedende bedrijven een cultuuromslag van jewelste. Potentiele betrokkenen, zoals de projectmanager en de contractuitvoerder moeten al tijdens het aanbiedingstraject worden vrijgemaakt om de aanbieding vorm te geven. Teksten die al jaren hergebruikt zijn om aanbiedingen te maken, zijn vrijwel onbruikbaar. Er moet hard gewerkt worden aan harde cijfers en onderbouwing van de prestaties uit het verleden. Uitvoerende medewerkers moeten in staat zijn om die verhalen en claims uitvoerig toe te lichten aan de hand van praktijkervaring.

Maar bedrijven die deze cultuuromslag snel weten te maken, kunnen een beslissende voorsprong opbouwen in een concurrentieveld waarin hun klanten steeds vaker volgens BVP gaan inkopen.

 

 
Categorie Marketing Advies