Verminder de verstikkende werking van regelgeving op je organisatie
Regelgeving wordt gebruikt om ongewenst gedrag te voorkomen en gewenst gedrag te stimuleren. Vooral de financiële sector is de afgelopen jaren geconfronteerd met een sterke toename van de regelgeving. Deze toename komt voor een deel voort uit de ervaringen, opgedaan bij toetsingen op naleving van regels. Regels en het toezicht daarop hebben dan ook de neiging om een groei van regels te veroorzaken.
Naleving van regels wordt over het algemeen niet beloond, maar niet naleving wordt wel bestraft. In het kielzog van regels sluipt de angst dan ook mee.
Negatieve prikkels zijn over het algemeen van korte duur en alleen gericht op het vermijden van straf. Straffen leiden dan ook niet tot gewenst gedrag, maar beperken slechts ongewenst gedrag, en dan nog alleen als het toezicht strikt is.
Maar wat te doen als je gewenst bedrag wilt stimuleren in een omgeving die vooral gericht is op het voorkomen van sancties?
Het effect van regelgeving op de leiding
Regelgeving heeft een ingrijpende invloed op leidinggevenden. Leidinggevenden hebben het besef dat het niet (goed) naleven van de regels consequenties kan hebben. Vervelende consequenties. Voor hen. Persoonlijk. Sancties vanwege overtredingen raken vaak de leidinggevende, die daardoor zijn of haar baan kan kwijtraken.
Er komt al jaren heel veel regelgeving op managers af, en in het kielzog van de regels komen de controleurs en inspecteurs. Dit maakt onrustig, maar zorgt er ook voor dat leidinggevenden er alles aan zullen doen om regels goed na te (laten) leven. Een schepje er boven op leggen, om ‘aan de veilige kant te blijven’, wordt meer toegepast dan het exact toepassen van de regels of ‘met verstand toepassen’ van de regels.
Natuurlijk, onder de controleurs en inspecteurs zitten beslist wel mensen die primair naar het realiseren van de bedoeling van de regels kijken, maar er zijn ook heel strakke ‘regel is regel’ figuren bij en je weet nooit met wie je geconfronteerd gaat worden.
Bovendien is er nog een Raad van Commissarissen. Die staan veel meer op afstand, kunnen het inhoudelijk vaak niet helemaal inschatten, maar staan wel voor hun toezichthoudende taak. Zij zullen dus strikte naleving van de regels eisen. Als blijkt dat dit niet is gebeurd, heb je als verantwoordelijk manager dus ook een probleem met dit orgaan.
Het effect van regelgeving op de organisatie
Het gedrag dat eigenlijk gewenst wordt van de medewerkers is professioneel op maat toegesneden behandeling van een klant. Dit gedrag wordt, als het vandaag vertoond wordt, als probleem gezien. Dat komt niet omdat het een probleem is, maar omdat er op een probleem van is gemaakt. Er zijn regels, en die worden veelal niet strikt nageleefd als er echt maatwerk geleverd wordt.
Het gaat hierbij om situaties waarin de professional zijn of haar professionaliteit gebruikt in plaats van als een veredeld computerprogramma aan het werk te zijn. Dat is precies de bedoeling, want als het geautomatiseerd afgehandeld had kunnen worden, was dat al lang zo geregeld. Helaas loopt men hierbij dan ook direct een risico dat het fout gaat, want waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Deze fouten wil men kennelijk hoe dan ook voorkomen.
Het bizarre is dat juist ook in de set aan geprogrammeerde handelingen aan de lopende band fouten worden gemaakt. Het benodigde maatwerk wordt niet geleverd. Een klant wordt niet geholpen omdat dit strikt conform de regels niet kan, enzovoorts. Deze overtredingen, die een inbreuk doen op het functioneren van de financiële instelling, die zorgen voor nog meer negatieve beeldvorming, worden echter door regelgeving en toezichthouders niet als zodanig gezien. Daarom gaat een leiding, waarschijnlijk wel tegen het eigen gevoel in, akkoord met dit type van ongewenste effecten.
Het gevolg hiervan is dat de medewerker zich ernstig beknot voelt in de eigen professionaliteit. Ook voor de medewerker telt dat ‘op safe spelen’ belangrijk is voor het behouden van zijn baan. Tegelijk voelt de medewerker dat de klant iets heel anders nodig heeft en hoort hij al het geklaag en gemopper op de financiële sector. Frustrerend en schijnbaar uitzichtloos.
De oplossing
De leiding kan natuurlijk gewoon doorgaan op de huidige weg. Maar als je als leidinggevende graag wilt:
- dat er iets gedaan wordt aan de negatieve beeldvorming, door gewoon weer beter maatwerk te leveren
- dat de medewerkers weer trotse ambassadeurs van je bedrijf worden
- dat je je organisatie vol op koers naar de toekomst kunt zetten zonder steeds achterom te hoeven kijken
Breng dan de knelpunten die je ervaart, het liefst met voorbeelden, in kaart en bespreek dit met de toezichthouder. Leg vast waar je speelruimte ligt, leg vast waar men je ruimte geeft voor eigen professional judgement en leg vast wanneer vooroverleg met de toezichthouder gewenst is. Een spel is veel prettiger te spelen als de spelregels bekend zijn, maar ook als je weet hoe de scheidsrechter deze gaat interpreteren. Door dit goed vast te leggen, is de RvC ongetwijfeld ook tot meebewegen bereid.
Een passie voor verbetering is langzaam maar zeker gegroeid. Het begin was toen ik bij heel veel verschillende bedrijven over de vloer kwam en zag hoe schijnbaar heel vergelijkbare bedrijven in heel veel opzichten erg veel verschillen vertoonden.
Toen ik daarna aanliep tussen grote verschillen tussen echt vergelijkbare bedrijven (één keten) was mijn interesse pas echt gewekt: Waarom loopt het zoals het loopt, waarom slaagt men op de ene plek wel iets voor elkaar te krijgen en op de andere plek niet? Waarom valt de een na een tijdje terug en de ander niet?
Een passie voor verandering was geboren. En die heb ik nog steeds. Gebaseerd op een solide, maar vooral structuurgerichte opleiding tot Registeraccountant, aangevuld met langjarige zelfstudie naar verandering en met name de mens en de intermenselijke verhoudingen binnen het bedrijf.
Hiermee heb ik een unieke combinatie van hard en zacht opgebouwd, met een pragmatische basis: het moet wel werken!
Omdat het moet werken heb ik ook een vorm aangenomen die effectiever is dan andere methode: organisatiecoaching. Dit vindt plaats on the job, of te wel directe feedback en discussie op gedrag teneinde gedrag te veranderen. (uiteraard met respect voor privacy en vertrouwelijkheid)
