Het hebben van incourante voorraden is voor iedere onderneming een dure aangelegenheid. Vooral bij de bedrijven in de wereld van de FMCG speelt deze problematiek nog wat zwaarder. Door het bederfelijke karakter van de goederen is snel en juist handelen een vereiste. Een goed voorraadbeheer is hierin cruciaal. We moeten wel voorkomen dat we niet te ver doorschieten in het reduceren. Soms kan een klein onbenullig component van groot belang zijn voor de uitlevering van het hoofdartikel. We willen immers geen omzetderving oplopen door het besparen op een goedkoop klein artikel.

Echter, om toch te voorkomen dat we van het totale assortiment te veel incourante goederen in de voorraad krijgen, zijn een aantal aspecten van groot belang. Al deze aspecten moeten we eerst goed overzien om te komen tot de juiste beslissingen.

Deze aspecten zijn in het kort:

  1. Het bedrijfsbeleid. Hoe is de houding van het management t.o.v. het voorraadbeheer. Worden alle aspecten van de (logistieke) bedrijfsvoering voldoende op waarde geschat.
  2. De waarde van de goederen en onderlinge samenhang. De waarde van de goederen zijn bepalend voor de hoeveelheid kapitaal die in de voorraden gaat zitten. Uiteraard gaan ook de 3 R’en (rente, ruimte en risico) een rol spelen. Maar toch moeten we vooral bij samengestelde goederen de samenhang en impact van omzetderving niet onderbelicht laten. Hierbij moeten we ook denken aan het op voorraad hebben van reserve onderdelen.
  3. De samenstelling van het assortiment. Het ene artikel kan zowel in gebruik als bij verkoop complementair zijn voor een goed lopend artikel.
  4. Houdbaarheid. Bij kort houdbare artikelen kan je niet met een vaste tijdshorizon werken, maar dient het moment van incourantheid flexibel te worden bepaald.
  5. Voorraadruimte. Een goedkoop artikel, dat weinig ruimte inneemt, vraagt ook om een andere benadering dan de dure volumineuze artikelen).
  6. Mode- en seizoensgevoeligheid. “Oranje-artikelen” zijn vaak maar 1 keer per jaar te verkopen. Dus al ruim voor het einde van het evenement moeten we in inschatting maken over het tijdstip waarop we het artikel op voorraadniveau 0 willen hebben. Dit in tegenstelling tot artikelen die niet aan mode en trend onderhevig zijn.
  7. Mogelijkheden van teruglevering aan leverancier of wederverkoop aan opkoper. Is het artikel eenvoudig zonder al te veel kosten retour te leveren aan de leverancier of is er een goede opkoper voor te vinden. Uiteraard mag de opkoper zich niet direct in dezelfde markt begeven.
  8. Toekomstperspectief. Belangrijk is de inschatting of er nog toekomst is voor het artikel of zijn we eigenlijk te vroeg op de markt, oftewel wat is de plaats op de productlevenscyclus?
  9. Evaluatie van verkoop- en marketinginspanning. Bij dreigend incourant raken moeten we ons de vraag stellen of we wel genoeg moeite hebben gedaan om het te verkopen. Zijn de marketing en verkoopinspanningen voldoende geweest?
  10. Bepaling en invulling van de definitie “niet verkoopbaar” v.s. “niet verkocht”. Als laatste punt, maar zeker niet de onbelangrijkste, moeten we de definitie van “niet verkoopbaar” en “niet verkocht” scherp hebben. Van de “niet verkoopbare” artikelen moeten we zo snel mogelijk afscheid nemen, en bij de “niet verkochte” artikelen moeten we ons afvragen of we er wel voldoende aan hebben gedaan, voordat we het eventueel met groot verlies van de hand moeten doen.

Zoals uit de bovenstaande aspecten blijkt, is het niet eenvoudig om te voorkomen, dat we goederen op voorraad hebben, die we uiteindelijk niet meer kwijtraken. Kort gezegd: het is belangrijk, dat we weten op welke plaats het product in de Productlevenscyclus staat, oftewel is er nog toekomst voor het product? Dit betreft echter een planning voor de langere termijn.

Op de korte- en middellange termijn is het belangrijk om een goede voorspelling te maken. Hierdoor kunnen we een scherpe inschatting maken van datgene dat op korte- en middellange termijn nodig is. Een goed hulpmiddel voor een goed voorraadbeheer voor de lange- en korte termijn is het bijhouden van een strakke registratie van bijvoorbeeld de inkoop-, productie- en verkoopcijfers. Dit zijn immers de belangrijkste objectieve informatiebronnen. Uiteraard moeten we ook goed opletten, dat bij een neergaande verkoop en een geautomatiseerd bestelsysteem de juiste handmatige correcties worden doorgevoerd.

Wat we ten alle tijden moeten voorkomen is het nemen van beslissingen op basis van eenzijdige cijfers (bijvoorbeeld de omloopsnelheid), het onderbuikgevoel, onjuiste aannames uit de verkoopcijfers of vage subjectieve redeneringen, zoals: “als er stof op ligt is het artikel incourant”. Dat de laatste aanname absoluut fout is, is aan te tonen door het feit, dat bijvoorbeeld een komkommer allang onverkoopbaar (dus incourant) is, voordat het stof zich aandient.

Dit artikel is grotendeels gebaseerd op de praktijk in de handelssectoren, echter de beschreven aspecten zijn ook toepasbaar in de productiesector en in de dienstensector. Daar wordt de dienst verleend met behulp van kapitaalgoederen en kan er sprake zijn van een structurele niet inzetbare overcapaciteit.

 
Categorie Organisatie Advies