Ruzie in de tent.... het komt veel voor. Als er een conflict is tussen 2 werknemers kan het hele bedrijf daar last van hebben. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Je hebt als leidinggevende waarschijnlijk andere dingen aan je hoofd en eigenlijk helemaal geen zin om je ermee te bemoeien. Maar soms kan je niet anders. Hoe pak je dat dan aan? Wat zeg je precies? Hierbij 4 praktische tips.

1. Keuze in de aanpak van een ruzie tussen 2 werknemers

Op het moment dat je erover denkt in te grijpen, zijn er waarschijnlijk een aantal signalen gekomen over het conflict. Stel nu dat je vastbesloten bent om zelf in te grijpen (zie onderaan dit blog over hulp in dit soort situaties). In de praktijk zie ik veel leidinggevenden kiezen voor 1 van de volgende 2 aanpakken:

1. Sturende aanpak : Er is een duidelijk team- of organisatiebelang dat door de ruzie geschaad wordt. Dit belang wordt aan de medewerkers verteld en druk gelegd om de zaak op te lossen.
De nadruk ligt op het duidelijk maken van de verantwoordelijkheid van de werknemers om het conflict op te lossen.

2. Begeleidende aanpak : Uitgangspunt is dat het vervelend is voor beide medewerkers dat de situatie zo is, en de insteek is te proberen gezamenlijk een oplossing te vinden. De nadruk ligt op het faciliteren van het gesprek over hoe het kan worden opgelost.

2. De sturende aanpak: de druk opvoeren

Een keuze voor de sturende aanpak door de leidinggevende is absoluut begrijpelijk. Een ruzie tussen 2 werknemers is vaak schadelijk voor het bedrijf, en het is niet onredelijk om te vragen van werknemers - volwassen mensen immers - dat zij verantwoordelijkheid nemen om dit op lossen.

Er is echter een risico dat de sturende aanpak niet wordt gekozen omdat deze de beste kansen geeft, maar vooral vanuit de eigen emotie. Een leidinggevende gaat dan sturend optreden omdat de irritatie over de ruzie of de medewerkers hoog is opgelopen. Kort gezegd; je ergert je, en je wil de 2 werknemers het liefst met de koppen tegen elkaar slaan.

Mijn ervaring is dat in dit geval de kans dat de sturende aanpak mislukt helaas levensgroot is. De ruzie kan misschien even worden gedempt, uit schrik voor de emotie van de baas. Maar laait vaak een korte periode daarna toch weer op, en vaak heviger dan eerst. En dan is de irritatie - 'dit hadden we toch gehad!' - bij de leidinggevende nog groter. Daar heeft uiteindelijk niemand baat bij.

Wanneer dan wel kiezen voor de sturende aanpak, omdat je een positief effect kan verwachten? De sturende aanpak kan werken - is mijn ervaring - bij een kortlopend en 'licht' conflict. Soms kan een 'zetje van de baas' er dan net even ervoor zorgen dat beide werknemers het samen oplossen.

Maar let op of het conflict ook echt is opgelost. De ruzie kan ook 'ondergronds' gaan en dan krijg je er, enige tijd later, waarschijnlijk nog meer last van als het weer boven komt drijven. Straks geef ik een aantal tips over hoe je de sturende aanpak effectief kan vormgeven.

Hierbij mijn 2 tips over de keuze voor de sturende aanpak:

- alleen als het gaat om een relatief nieuw en 'licht' conflict
- alleen als je dit niet kiest vanuit ergernis, maar omdat je er het beste resultaat van verwacht

3. Tips voor de sturende aanpak

Kies je voor de sturende aanpak bij een conflict tussen 2 werknemers, dan hierbij een paar tips om dit zorgvuldig te doen:

  1. Spreek beide medewerkers tegelijkertijd hierover, en niet 1 voor 1.
    Hiermee vermijd je het gevoel dat er achter de rug van de ander over diegene geroddeld is ('Hij zal mij wel helemaal zwart hebben gemaakt!').
  2. Vertel wat je hebt gemerkt, en omschrijf in zo neutraal mogelijke woorden wat er aan de hand is (in observatie-termen).
    Dus niet 'jullie hebben ruzie', maar 'Ik heb de indruk dat jullie in de vergadering niet hierover met elkaar in gesprek wilden gaan, klopt dat?"
  3. Maak helder wat er precies moet veranderen (in termen van wat je wel wil zien) en wat het belang daarvan is.
    Bedenk vooraf een stuurzin "Het is van belang dat ...... , zodat ......" Dit dwingt je om vooraf precies te bedenken welk doel je wilt bereiken met dit gesprek met de 2 medewerkers. Bijvoorbeeld "Het is belangrijk dat jullie een goede samenwerking hebben, zodat project X voor klant Y nog voor 1 januari goed kan worden afgerond." Of "Het is belangrijk dat jullie een manier vinden om in teamvergaderingen op een goede manier met elkaar in gesprek te gaan over de visie van de ander. Dit zodat de rest van het team ook kan ontspannen als deze thema's op de agenda staan".
    Om deze zin precies goed te maken voor jouw eigen situatie, kan je jezelf vooraf de volgende vragen stellen:
    * Hoe heeft de organisatie/ het team / de klanten / ik last van de ruzie?
    * Wat verwacht ik dat het oplevert als het conflict tussen 2 werknemers is opgelost? Welk verschil zal dat maken en waarvoor is dat belangrijk?
  4. Denk vooraf na over wat je optimistisch stemt dat het conflict kan worden opgelost.
    Dit kan je in het gesprek noemen "Ik heb gezien hoe jullie tijdens project X destijds samen goed hebben opgepakt" of "Ik heb bij ieder van jullie gezien hoe goed jullie tot oplossingen kunnen komen om goed samen te werken met anderen".
  5. Maak een keuze hoe je het gesprek afsluit
    Bijvoorbeeld: "Ik reken erop dat jullie je hier samen voor in zult zetten en we volgende vergadering daar de voordelen van plukken". Realiseer je dat de gemiddelde werknemer het niet fijn vindt om met deze opdracht de deur uit te gaan. Een alternatief is dat je kiest voor een overgang naar een meer begeleidende rol waarmee het gesprek nog verder gaat ("Hoe gaan jullie ervoor zorgen dat dit in orde komt?").

4. Tips voor de begeleidende aanpak

In de begeleidende aanpak ga je ervanuit dat de medewerkers de situatie zelf ook niet prettig vinden. Je bent als leidinggevende bereid om te ondersteunen bij het vinden van de oplossing (het 'hoe'). Er zijn heel erg veel manieren om dit aan te pakken. Hierbij een paar opmerkingen en suggesties:

  1. Richt je niet op de vermindering van het conflict, maar op wat zij daarvoor in de plaats willen.
    Centraal staat de vraag : Wat willen jullie in plaats van deze situatie? Dit is de kant waar mogelijkheden zitten voor oplossing. Als je in plaats hiervan in het conflict gaat duiken (hoe is het zo gekomen) wordt de bagger alleen maar dieper. Over het algemeen houden mensen niet van conflicten en willen ze graag een andere situatie. Die invalshoek biedt veel meer mogelijkheden om tot oplossing te komen.
  2. Stel vragen eerst aan de ene en dan aan de andere medewerker
    Vertel ook voor je begint dat je deze vragen straks ook aan de ander zal stellen.
    1) Wat zou dit gesprek voor jou de moeite waard maken? of, Waar hoop je op? of 'Wat is jouw beste hoop voor dit gesprek? '
    2) Wat voor verschil zou dat maken? Wat zou jij dan kunnen doen? [Deze vragen zijn heel erg belangrijk. De ene medewerker hoort nu welk effect zijn of haar handelen heeft op de ander. Daar ontstaat vaak meer begrip. Behandel dit zo uitgebreid mogelijk]
    3) Wat werkt er al in de goede richting? Is er soms - al is het iets heel kleins - merkbaar van de situatie die jij zou willen?
    4) Wat zou een eerste kleine teken van vooruitgang zijn in deze situatie?
  3. Er kan een moment zijn in het gesprek dat het totaal vast lijkt te zitten.
    Iedereen is boos op de ander en wil niet bewegen. Laat dat je niet weerhouden verder te gaan. Spring daar overheen met de vraag : "Stel dat je nog wel mogelijkheden zou zien om deze situatie te verbeteren, wat is dan het kleinste stapje dat jij zou kunnen zetten om daaraan bij te dragen?"
  4. Probeer positieve punten direct op te pakken en te voeden.
    Als er tussen neus en lippen bijvoorbeeld wordt gezegd "dat en dat ging toen wel goed", pak dat punt dan op. "Wat mooi, dus dat en dat ging toen wel goed. Hoe hebben jullie dat precies gedaan?"
  5. Blijf zelf neutraal.
    Stel vooral vragen en vermijd oordelen. Soms kan je wel voorzichtig zeggen 'Ik kan me voorstellen dat dat lastig is'. Vat af en toe samen, hou je toon daarbij rustig en neutraal. Je bent in de begeleidende rol vooral onderzoekend bezig.
  6. Zoek overeenstemming in doelen op en leg daar de nadruk op.
    "Dus als ik het goed begrijp zouden jullie allebei graag .... willen." Of : "Ik merk dat jullie beiden het beste voor hebben met ..." Of "ik merk dat jullie het eens zijn over ...".
  7. Vraag door.
    "Hoe zou dat er precies uit zien?", of "Wat zou dat jou opleveren op het moment dat we dat straks voor elkaar hebben?" In deze laatste vraag zie je ook dat ik de woorden zo kies dat je uitstraalt dat je er vertrouwen in hebt dat die situatie bereikt zal worden. Dat is een belangrijke factor in de begeleidende rol.
  8. Nut en bruikbaarheid
    Neemt het gesprek stapje voor stapje een positieve wending, vraag dan : is het nuttig hier zo over te praten? Hoe is dit nuttig voor jullie? Hoe willen jullie dat gaan gebruiken? Deze vragen maken ook duidelijk dat de oplossing niet bij jou als leidinggevenden vandaan komt. Zij bepalen samen wat de oplossing is die voor hen werkt.

Succes!

Cora Hagen

p.s.  Denk je pffff..... als je dit allemaal leest, ervaar je zelf veel emotie in deze zaak en twijfel je of zelf ermee bezig zijn verstandig is, dan is het tijd om hulp erbij te halen:
1.Je kunt een mediator inhuren bijvoorbeeld zie MFN (voorheen NMI) of de Raad van mediators.
2. Ook ik ga aan de slag in dit soort situaties, maar vooral ook vanuit een meer integrale aanpak: de ruzie oplossen èn meteen een sprong maken in rendement en werkplezier in het bedrijf. Dit kan naast gesprekken met medewerkers vaak betekenen dat ik gesprekken voer met de leidinggevende, en ik kan eventueel coaching of vergaderbegeleiding van het gehele team oppakken. In sommige gevallen doe ik dit in nauwe samenwerking met een mediator die past bij mijn aanpak, en die zich richt op de 2 ruziemakers en ik de werkgever en het team kan begeleiden.
 
Categorie Organisatie Advies