Organiseren in het postindustriële tijdperk
Waarom gebruiken we in de huidige tijd nog steeds methodes en structuren die gebaseerd zijn op opvattingen die uit een heel ander tijdperk komen? Het wordt hoog tijd om onze organisaties en de manier waarop ze geleid worden, anders op te zetten, niet alleen qua structuur, maar vooral ook qua gedachte.
Het industriële tijdperk
In het industriële tijdperk was alles nieuw. De machines die gebruikt werden, de manier van gebruiken van de mens in het productieproces, de massaliteit. In het proces van volwassen worden en doorontwikkelen van de fabrieken gingen mensen als Frederick Taylor aan de slag om te kijken hoe er beter gebruik gemaakt kon worden van de productiefactor mens.
Een gevolg van deze studies was dat deze productiefactor destijds vooral aan de lopende band stond om repeterende acties te verrichten. Het was hierbij niet de bedoeling om na te denken, maar om vooral zo goed mogelijk de handeling te verrichten op de voorgeschreven wijze. Het denken werd van deze activiteiten afgesplitst en toebedeeld aan managers.
Een scheiding tussen denken en doen was aangebracht. De doeners hoefden (mochten) niet denken, de denkers hoefden niet te doen. Communicatie in de zin van een echt tweerichtingsverkeer was dan ook niet nodig, want vanaf de werkvloer hoefde geen input te komen. De communicatie was strikt top-down.
Het postindustriële tijdperk
Vanuit die tijd en de wijze waarop toen werd gewerkt waren dit volstrekt logische stappen. We hebben het echter wel over meer dan 100 jaar geleden. Ik kan rustig stellen dat de wereld, en zeker ook de wereld van werken, er heel anders uit is gaan zien. De werkzaamheden, die dankzij Taylor zo geautomatiseerd en bijna gerobotiseerd door mensen werden uitgevoerd, zijn inmiddels echt geautomatiseerd en gerobotiseerd. Hier komt nagenoeg geen mens meer aan te pas.
Toch zijn mensen anno vandaag (ondanks een grote werkloosheid) nog massaal aan het werk. Ze verrichten nagenoeg geen werkzaamheden meer die nog door automatisering en ‘domme’ (niet zelfdenkende) robotisering vervangen kan worden. De werkzaamheden die nu door mensen verricht worden hebben elementen van kennis, kunde, vaardigheden en inlevingsvermogen in zich.
De werkzaamheden van nu kenmerken zich door het beroep op het vermogen van mensen om te denken, om de eigen kennis en ervaring aan te spreken, om situaties in te schatten. Natuurlijk zitten er repeterende elementen in de handelingen die verricht moeten worden, maar ook daarover maakt de medewerker in ieder individueel geval een inschatting.
Het denken is dus anno vandaag, in tegenstelling van in de tijd van Taylor, een essentieel element van de werkenden geworden. Het automatiseerbare, repeteerbare handelen is al lang geautomatiseerd, het handelen is, tot op zekere hoogte, uniek.
Managen en organiseren
De scheiding tussen denken en doen is merkwaardig genoeg nog steeds aanwezig. De communicatie verloopt nog steeds vooral top down. Er is nog steeds geen sprake van een dialoog.
De leiding heeft weinig tot geen voeling met het primaire proces, maar bedenkt wel strategie, doelstellingen, allocatie van middelen enzovoorts. Hierbij wordt input gebruikt van de stafafdelingen die, net als de leiding, ver af staan van het primaire proces. De input van de werkvloer blijft beperkt.
Je zou zeggen dat als de medewerkers de deskundigen bij uitstek zijn, die ook het contact met de klanten onderhouden, zij ook degenen zijn die weten waar verbeteringen mogelijk of nodig zijn en wat de ontwikkelingen in de markt zijn. Daarbij verandert de wereld in zo’n hoog tempo dat het niet meer realistisch is om te verwachten dat een baas dat allemaal in zijn eentje kan volgen, inschatten en op basis daarvan strategie en doelen kan bepalen.
Samenwerking tussen management en uitvoerenden is in de huidige tijd cruciaal. Het vakmanschap en de ontwikkeling daarin is een kritische succesfactor voor de organisatie geworden. Het zou dan ook niet meer dan logisch zijn dat het management zich primair richt op het ondersteunen en stimuleren van deze succesfactor.
Deze bijdrage is en onderdeel van het boek mensbewust organiseren, dat ik op dit moment aan het schrijven ben en dit voorjaar hoop uit te geven.
Een passie voor verbetering is langzaam maar zeker gegroeid. Het begin was toen ik bij heel veel verschillende bedrijven over de vloer kwam en zag hoe schijnbaar heel vergelijkbare bedrijven in heel veel opzichten erg veel verschillen vertoonden.
Toen ik daarna aanliep tussen grote verschillen tussen echt vergelijkbare bedrijven (één keten) was mijn interesse pas echt gewekt: Waarom loopt het zoals het loopt, waarom slaagt men op de ene plek wel iets voor elkaar te krijgen en op de andere plek niet? Waarom valt de een na een tijdje terug en de ander niet?
Een passie voor verandering was geboren. En die heb ik nog steeds. Gebaseerd op een solide, maar vooral structuurgerichte opleiding tot Registeraccountant, aangevuld met langjarige zelfstudie naar verandering en met name de mens en de intermenselijke verhoudingen binnen het bedrijf.
Hiermee heb ik een unieke combinatie van hard en zacht opgebouwd, met een pragmatische basis: het moet wel werken!
Omdat het moet werken heb ik ook een vorm aangenomen die effectiever is dan andere methode: organisatiecoaching. Dit vindt plaats on the job, of te wel directe feedback en discussie op gedrag teneinde gedrag te veranderen. (uiteraard met respect voor privacy en vertrouwelijkheid)
