De actuele organisatievorm
Ik kwam een tweet tegen van Mandy Dikkerboom over duurzame organisatieverandering:
5 keuzes voor duurzame organisatieverandering https://t.co/KPSTz5FmqN
— Mandy Dikkerboom (@dehrfactor) 23 juli 2015
In deze tweet wordt verwezen naar een blog dat is geschreven door Richard van der Lee. Middels 5 aspecten voor duurzame organisatieverandering geeft hij daarin aan hoe een organisatie op een logische manier kan inspelen op wat de markt van die organisatie vraagt.
En wat zegt dat nu over de keuze van een organisatievorm?
- Traditioneel top down?
- Zelfsturend?
- Lijn-staf?
- Functionele organisatie?
- Matrix- of projectorganisatie?
Henry Mintzberg onderscheidt in zijn “Structures in fives” binnen een klassieke organisatiestructuur 5 basisonderdelen:
- Uitvoerende kern: dat wat in normaal Nederlands de werkvloer genoemd wordt, de mensen die het eigenlijke werk in het bedrijf doen.
- Strategische top: de directie, en in de grote multinationals niet alleen de top, maar ook de business-unit directies.
- Ondersteunende diensten: diensten zoals personeelszaken en facility management.
- Technostructuren: de planningsafdelingen, de afdelingen die de standaards voorschrijven.
- Middenkader: de managementlagen onder de top en boven de werkvloer.
Aan de hand van deze vijf onderdelen beschrijft Mintzberg vervolgens 7 organisatievormen:
- Ondernemersorganisatie
- Machineorganisatie
- Professionele organisatie
- Gedivisionaliseerde organisatie
- Innovatieve organisatie
- Zendingsorganisatie
- Politieke organisatie
Ik wil het hier echter hebben over:
de actuele organisatievorm
Mijn stelling: “Hoe specifieker, beter aansluitend en meer toegewijd de organisatiekeuze wordt gemaakt, des te beter draagt dat bij aan de resultaten!”.
Gaat u maar na. Hoe is een laboratorium georganiseerd, of een operatiekamer, een Formule Een (F1) team of een bedrijf in een specifieke bedrijfstak (KLM). Het begint dan altijd met de vraag wat u wilt zijn voor uw klanten. De goedkoopste; denk aan de Aldi , de meest innovatieve; AH to Go, de meest complete; Jumbo.
En de trends die in het marktsegment spelen. Bijvoorbeeld: Blurring. (Grenzen tussen foodkanalen verdwijnen. Supermarkten verkopen producten voor dagelijkse consumptie "on the go" of richten zelfs "foodhoekjes" met zitplaatsen in. Toprestaurants op hun beurt verkopen hun exquise producten in een winkelhoekje. Zodat de gast ook thuis van culinaire topkwaliteit kan genieten. AH to go is een blurconcept op zich. De klant kan er immers terecht voor boodschappen, maar ook voor versnaperingen om dadelijk van te genieten. Maar zelfs de scheidslijn tussen non-food en foodservice begint te vervagen.
Kijk dan naar welke waarde u levert en met welke klantprocessen u daarop inspeelt. Als u dat verder gaat onderzoeken komt u beslist een aantal kerncompetenties tegen die de backbone van uw organisatie zijn.
Kijk ook naar trends hoe medewerkers graag veranderingen zien en wat belangrijk wordt gevonden. Flexibel zijn, thuis kunnen werken en ook:
- Authenticiteit
- Zelfontplooiing
- Connectie met mensen
Speelt u daarop niet in, dan doet u uzelf te kort, sterker nog, (nieuwe) medewerkers gaan u verlaten.
Kortom: De organisatievorm blijft actueel, echter de medewerkers met hun specifieke drijfveren maken het verschil.
Zo creëert u een onderscheidende organisatie; voor energie in uw organisatie en bevlogenheid bij uw medewerkers.
Drijfveren? Jazeker! Want op dat niveau vindt meer plaats dan u denkt.
Verwante artikelen:
Voor mens en organisatie.
Iedereen in zijn eigen rol, bevlogen en energiek.
Op het juiste moment de juiste dingen doen, zakelijk en privé.
Samen met de paarden.
Zij beelden jouw onbewuste gedrag uit, je herkent dat glashelder en voelt het in al je cellen; het komt binnen
Als organisatiecoach houd Ik ervan vraagstukken op te lossen. Door analyse - inzicht en aanpak resultaten bereiken.
De pijlers hierbij zijn:
* Mijn werkervaring
* Energy Drives
* Onze paarden
Uniek en doeltreffend, verrassend doeltreffend.
Goed stuk Roger. Wat ik nogal eens tegenkom is dat de bedrijfstop moeite heeft met het beantwoorden van de vraag: What's your purpose in life? Waar doe jij het allemaal voor? Het antwoord is zeer belangrijk zoals je ongetwijfeld weet, want alleen wanneer je connectie maakt met je diepste motivators zijn mensen in staat om een heldere en geloofwaardige persoonlijke missie te formuleren. En gewapend met deze formuleringen kun je als bedrijfstop met elkaar tot een ijzersterke organisatiemissie komen en dit vervolgens bevlogen communiceren (lees verkopen) aan je personeel. Dit is de belangrijkste structuur die een organisatie moet bouwen en bewaken. Al het andere is aan verandering onderhevig maar dit is de solide basis en grootste aantrekkingskracht voor je personeel en relaties, dit is jouw personal branding en hier begint en eindigt corporate branding. Meestal krijg ik na de nodige stilte antwoorden als: ik wil succes of geld verdienen. Uiteraard is dat niet de achterliggende drive. En daarom zeg ik ook dat het geen antwoord op de vraag is. Vervolgens vraag ik wat ze dan met dat succes of dat geld willen doen. En dan komen er essentiëlere antwoorden. Bijvoorbeeld: 'ik wil goed zijn voor mijn kinderen en mijn mensen' of: 'ik wil echt van betekenis zijn'. Vervolgens vraag ik: Hoe moet ik dat goed zijn of van betekenis zijn zien? Hoe ziet dat er precies uit voor jou? Op de antwoorden die volgen blijf ik steeds dieptevragen stellen waarmee ik controleer of ik het juiste beeld krijg en waarmee ik mijn gesprekspartner help om het antwoord vanuit het onderbewustzijn naar boven te halen. Ik vind het heel mooi wat er dan vaak gebeurt: het kwartje valt, dikwijls voor het eerst in hun leven. Als bestuurders durven luisteren naar hun persoonlijke drives kunnen ze veel krachtiger en duurzamer de vertaalslag maken om bekwaam te anticiperen op uitdagingen in de markt. En ze gaan tools in handen nemen waarmee zij hun medewerkers echt aan zich binden.