Lean Management als een blijvende waarde (strategie als leidende of lijdende factor)

Lean management wordt voor veel organisaties steeds belangrijker. De reden is dat het werken aan (bedrijfs)processen in veel organisaties centraal is komen te staan. Dat wil niet zeggen dat processen de meest belangrijke factor is, maar onvoldoende grip op de processen hebben is funest in willekeurig wat aan een klant wordt geleverd.

Er geldt een belangrijk voorwaarde. Voor wie doen we het allemaal en wat wordt hiertoe als belangrijk geacht? Het antwoord is simpel: de klant en hetgeen de klant belangrijk vindt; de toegevoegde waarde!

Lean management gaat over het op een slimme manier gebruik maken van menselijke kwaliteiten en capaciteiten en het optimaliseren van processen zodat zoveel mogelijk waarde wordt gecreëerd aan de klant. Een organisatie wordt hiermee efficiënter; de mate waarin iets veel en snel resultaat heeft. Belangrijk hierbij is dat de processen zijn afgestemd op de wensen van de klant en er (aantoonbare) toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor deze klant. Het tweede belang is dat de verspillingen in het proces wordt geminimaliseerd en er flow (doorstroming) wordt gecreëerd waarmee het ritme van het proces door (en voor) de klant wordt gestuurd.

De context

Een veelgehoorde vraag is: “als het proces optimaal is ingericht (er is sprake van een waardestroom met voldoende doorstroming), zijn we dan klaar?”. Het antwoord is eigenlijk net zo evident als de reden waarom we processen optimaliseren; nee dus! Een proces is nooit optimaal ingericht en nee, we zijn nooit klaar. De vraag die er namelijk aan vooraf is gegaan is namelijk net zo evident: “Zijn we er klaar voor?”. Het vraagt in beide gevallen een duidelijk inzicht in de situatie. Waarom überhaupt een proces optimaliseren? Indien deze vraag legitiem is (een gedefinieerd klantwaarde geeft reden tot een verbeteringsinitiatief) dan is inzicht in de huidige stand van zaken elementair om vast te stellen hoe van A (de huidige situatie) naar B (de toekomstige situatie) wordt gekomen. Op weg naar het bereiken van B (de stip op de horizon) dienen we telkens vast te stellen of we nog op de goede weg zijn, anders zullen we situatie B nooit halen……… als we deze situatie überhaupt ooit al gaan halen! Continue verbetering is dan ook het credo!

Het gaat erom het proces te perfectioneren (een stadium dat overigens nooit echt wordt bereikt)

De beperkingen

Binnen veel organisaties beperkt het toepassen van Lean management zich tot het operationele niveau. Hier is in basis niets mis mee. Per slot is de werkvloer (Gemba; de ‘echte plaats’) ook de plaats waar het werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd en waar de waarde wordt gecreëerd, of minstens zichtbaar wordt. De omslag voor veel organisaties zit in het (h)erkennen van de aspecten teamwork en ondersteuning. De mate van verantwoordelijkheid en betrokkenheid ten opzichte van de Gemba leidt namelijk tot veel betere resultaten. De ondersteuning bestaat uit een proces waarbij accurate informatie over kosten, risico en baten van ieder voorgesteld initiatief beschikbaar is of wordt gemaakt, ter ondersteuning van de besluitvorming en de besturing. Dit is en blijft namelijk de kern van ieder organisatie. De wijze waarop dit wordt ingericht, inclusief de mate van sturing en beheersing, is vervolgens een keuze.

De voorwaarden

Er gelden een aantal belangrijke voorwaarden. Deze bevinden zich op het richtinggevende niveau (de top van de organisatie) via het inrichtingsniveau (het midden van de organisatie) en de leidinggevenden richting de werkvloer. Dit kan als een proces op zich worden beschouwd. Om een indruk te geven dient iedere organisatie zich serieus een aantal vragen te stellen:

• Strategie: wat is de waardepropositie, welke fundamentele principes worden gehanteerd, wat zijn kernwaarden, welke beleidskaders gelden, …..
• Besturing: welke beperkingen zijn er (vanuit bijvoorbeeld governance optiek), welke structuur wordt er gehanteerd, wat is de rol van proceseigenaren, ……
• Leiderschap: welk type managers zijn er versus het type manager dat nodig is, welke stijl wordt gehanteerd, ……
• Teams: is er sprake van voldoende zelflerend vermogen en autonomie, wordt visueel management gehanteerd, zijn de benodigde vaardigheden aanwezig, is zelfsturing wel/niet mogelijk, ………

De conclusie

Een Lean-strategie is gericht op een langetermijnvisie en kenmerkt zich door leidinggeven op de werkvloer, wat vaak de sleutel is tot het structureel verbeteren van prestaties.

Strategie-invoering stimuleert een holistische (alomvattende) focus over alle dimensies van de organisatie; dit is het principe van systeemdenken. Het fungeert als een kompas om de dagelijks activiteiten af te stemmen op de strategie. Vanuit een organisch perspectief (iets dat op natuurlijke wijze, van binnenuit ontstaat) fungeert strategie-invoering als het gedistribueerde zenuwcentrum, door het continu scannen van de omgeving op uitzonderingen, problemen, bedreigingen en kansen.

True North wordt gezien als de stip op de horizon. Dit is voor alle medewerkers bekend, betekenisvol en gedragen. Belangrijk is om True North duidelijk en concreet weer te geven zodat medewerkers en klanten weten wat de focus en het onderscheidingsvermogen is.

True North is gericht op de echt belangrijke zaken, en deze worden gemeten!

 
 
Verwant artikel: Er is altijd wel iets te verbeteren in de organisatie!

 
Categorie Organisatie Advies