Veel leidinggevenden die ik spreek, willen doorgroeien naar het zijn van een inspirerende leider, die vanuit rust en regie zijn of haar team/organisatie aanstuurt. Dit doen ze het liefst op een manier die bij hem of haar past.

Dit betekent dat je een zelfverantwoordelijk team nodig hebt waar je niet al te veel werk meer aan hebt. Een team dat goed samenwerkt, niet bij het minste of geringste in de weerstand schiet. Een team dat uit zichzelf initiatieven neemt problemen te signaleren en op te lossen. Zodat jij niet iedere keer ingeschakeld wordt voor het blussen van brandjes.

Je kunt dan wat meer achterover leunen en met name faciliterend en coachend bezig zijn. Je heb dan tijd om je op de grote lijnen te richten en bijvoorbeeld bezig te zijn met innovatie, uitstippelen van beleid en bedenken waar je met je team of organisatie naar toe wil.

Toch vinden velen het lastig een zelfverantwoordelijk topteam te creëren zodat je vanuit rust en regie die inspirerende leider bent. Hieronder de 5 meest gemaakte fouten waardoor dit niet lukt.

  1. Je bent nog te veel oplossingsgericht en gaat op ieder antwoord van je team in. Je wil te graag helpen. Dit zorgt er voor dat medewerkers bij het minste of geringste aan jouw bureau staan zonder dat ze zelf eerst hebben nagedacht over een oplossing.
  2. Je durft niet echt los te laten, te delegeren, en vertrouwen te geven aan je mensen waardoor je nog steeds te veel dingen zelf doet. Vaak vanuit het idee dat je het zelf beter en sneller kan.
  3.  Je legt de lat voor jezelf en anderen veel te hoog. Je wil alles perfect doen hetgeen veel extra tijd kost. Dit verwacht je vervolgens ook van je medewerkers waardoor iedereen continue op scherp staat. Fouten  maken is  niet  toegestaan. Dit kan voor veel spanning en stress zorgen in de organisatie hetgeen de resultaten niet ten goede komt.
  4.  Je bent niet duidelijk genoeg. Je vindt het lastig om de confrontatie met medewerkers aan te gaan en hebt de neiging om zaken heen te draaien en niet te zeggen waar het op staat. Je team weet niet waar het aan toe is en daardoor ontstaat veel miscommunicatie.
  5.  Je voelt je te verantwoordelijk voor veel zaken waardoor je te veel dingen persoonlijk aantrekt. Dit kost veel energie en leidt tot energielekken bij jezelf. Hierdoor heb je niet de tijd en rust om zaken vanaf een afstand waar te nemen en die inspirerende leider te zijn.

Deze fouten kun je vermijden door jezelf een spiegel voor te houden en je ondermijnende patronen goed te kennen. De meeste leidinggevenden hebben namelijk niet door dat de manier waarop je team functioneert een spiegel is van je eigen functioneren. Als je team onvoldoende presteert zegt dat in eerste instantie alles over jou en niets over het team.

Een voorbeeld.

Lars is directeur van een middelgrote organisatie en baalt van medewerkers die continue aan zijn bureau staan omdat ze van alles willen weten en oplossingen van hem willen. Dit kost hem te veel tijd. Tijd die hij liever wil besteden aan het bedenken van nieuwe innovaties. Tevens wil hij meer achterover kunnen leunen en het gevoel hebben dat hij misbaar is. Hij wil heel graag een team dat zelfstandig is en verantwoordelijkheid neemt voor het signaleren en oplossen van problemen.

Lars is een typisch voorbeeld van een leidinggevende die zelf te hard werkt omdat hij oplossingen blijft aandragen voor problemen. Hij coacht zijn medewerkers onvoldoende in het zelf bedenken van oplossingen. Hierdoor nemen mensen te weinig verantwoordelijkheid.

Lars ondermijnende patroon is dat hij te oplossingsgericht is. Hij is een enorme redder die wil helpen en daardoor veel zaken naar zich toetrekt. Zijn grote oplossingsgerichtheid blijkt voort te komen uit de belemmerende overtuigingen “ik moet alles weten, ik moet het antwoord hebben want anders vinden ze me niet aardig.”

Deze laatste overtuiging laat zien dat Lars zich onbewust afhankelijk opstelt. Hij is bang dat mensen hem niet aardig vinden als hij ze niet helpt en slaat daarom door in helpen. Hij komt er achter dat hij veel bevestiging en waardering aan het halen is bij anderen waarvoor hij uiteindelijk zelf verantwoordelijk is. Hij heeft de stap te maken naar onafhankelijkheid. Dit betekent inzien dat je zelf verantwoordelijk bent voor het waarderen van jezelf.

Veel mensen besteden dit onbewust uit. Lars dus ook. Na doorvragen wat het tekort bij hemzelf is dat hij aan het invullen is via anderen (immers; iemand die waardering aan het halen is heeft zelf een tekort aan iets) kwam hij erachter dat hij onzeker is over zichzelf. Dat hij, op de momenten dat hij in zijn te oplossingsgerichte modus schiet, te weinig vertrouwen in zichzelf heeft. Dit was een enorme confrontatie voor Lars. Het gaf hem echter wel rust hier contact mee te maken en in te zien dat dit de angel onder zijn ineffectieve gedrag was. Nu hij dit weet, kan hij andere helpende overtuigingen geloven. Zijn nieuwe overtuiging werd: “ik vertrouw op mezelf.”

In  eerste instantie vertelde hij zijn medewerkers dat hij zelf iedere keer in de valkuil stapt van oplossen voor anderen. Dat dit uit zijn eigen onzekerheid voortkomt. Hij stelde zich hierdoor kwetsbaar op. hetgeen mensen erg waardeerden. Medewerkers kregen begrip en er kwamen gesprekken op gang om zaken anders te organiseren.

Het stappenplan om je fouten te vermijden:

Stap 1: Ontdek in welke valkuil jij het snelst stapt. Dit betekent jezelf goed kennen. Vraag anders een collega wat hij of zij denkt dat je valkuil is.

Stap 2: Omschrijf de negatieve emoties die gepaard gaan met dit gedrag. En bedenk wat je allemaal gelooft als je in je valkuil stapt.

Stap 3: Ontdek wat de angel is onder je gedrag (de angst die je niet wilt voelen door jezelf te bevragen wat het ergste is wat er kan gebeuren als je dat gedrag loslaat).

Stap 4: Accepteer je angst (door te bedenken dat angsten er gewoon bij horen). En formuleer wat je liever wilt geloven over jezelf en ga vanuit dit nieuwe ‘geloof’ ander gedrag laten zien.

 
 
 

Verwant artikel: Winstgevende teams? Zo doe je dat

 
Categorie Organisatie Advies