Managers doen regelmatig dingen die helemaal niet gericht zijn op het zo goed mogelijk functioneren van hun organisatie. Dat is merkwaardig, want daarvoor zijn ze juist aangesteld. Maar waarom maken ze dan keuzes die slechts  de korte termijn lijken te dienen of die zelfs haaks staan op wat de bedoeling van de organisatie is? Het heeft allemaal te maken met het eigen belang.

De bedoeling

De bedoeling van leiderschap is natuurlijk dat de doelstellingen van het bedrijf, datgene waartoe het bestaat, gerealiseerd worden. Dat zal in de meeste gevallen iets zijn van behoeften van klanten (e.d.) bevredigen. hierbij zal de financiële kant moeten leiden tot ofwel:

  • zo hoog mogelijke winst,
  • een acceptabele winst mede in het kader van continuïteit of
  • een financieel resultaat waarbij de continuïteit verzekerd is.

Wat de financiële kant ook is, zonder klanten of met klanten waarvan je de behoeften niet weet te bevredigen, wordt het helemaal niets met je organisatie.

Medewerkers

Voor de bediening van die klanten is er personeel in dienst. De kern van klantbediening zit in de wijze waarop het personeel presteert. Medewerkers die in hun kracht staan, die zelf hun professionaliteit kunnen gebruiken en ontwikkelen en niet of nauwelijks gehinderd worden door bijzaken, presteren het best. Een dienend leider zorgt voor die ruimte en zorgt er voor dat er zo weinig mogelijk hindernissen zijn. Die leider faciliteert eigenlijk het hele primaire proces. Hij zorgt er voor dat dit optimaal kan lopen.

Maar een niet dienend leider dan? Die doet een aantal van de hiervoor genoemde dingen waarschijnlijk niet, of maar beperkt. Waardoor mensen niet optimaal in hun kracht staan en wel gehinderd worden door al dan niet kleine dingen die niet of niet goed geregeld zijn.  Die daardoor niet optimaal presteren, ook niet in de beleving van de klant!

Het lijkt dus dom om je als manager niet dienend op te stellen. Maar wat nu als (daad)kracht nodig is, als er om leiderschap gevraagd wordt? Dan moet je er ook staan als dienend leider. Het is niet zo dat je alleen maar een facilitator bent, je bent en blijft ook leider! Je bent niet de ondergeschikte als je faciliteert en de baas wanneer je leidt: je bent en blijft gewoon de baas.

Wanneer doe je het goed?

Tja en hier komen we bij een heikel punt. Voor een functionaris, van welk niveau dan ook, zou de doelstelling van de organisatie (onder financiële randvoorwaarden) leidend moeten zijn, dus ook de functionaris die de baas is. Een leider zou moeten worden afgerekend op de prestaties van zijn organisatie.

Maar gebeurt dat ook? De eerste vraag is natuurlijk al: hoe stel je de prestaties van je organisatie vast?

  • Winst is een heel gemakkelijk criterium, het lijkt objectief te zijn (want het is in cijfers uit te drukken) en daar wordt dan ook vaak aan vast gehouden. Maar is winst maken wel het belangrijkste doel, de bestaansreden van je organisatie?
  • Groei is er ook zo een. Als je meer klanten trekt, zal je het wel goed doen. Maar is dat ook zo?
  • Klanttevredenheid kunnen we er ook nog wel tegen aan gooien. Een tevreden kant zal wel terug komen en anderen naar je verwijzen. Helaas is dat niet zo vanzelfsprekend.

Dus wanneer zijn nu de prestaties van de organisatie goed? Voor veel bedrijven is dat eigenlijk niet echt goed uitgedacht en vastgelegd. En dan krijgen we dus surrogaten, zoals winst, groei of klanttevredenheid.

Maar je eigen belang dan?

Bij de bank waar ik vroeger werkte vertelden directeuren elkaar dat het niet zo zeer ging om (commerciële dan wel financiële) resultaten. Er was nog nooit een directeur ontslagen vanwege matige resultaten. Er waren in de loop van de jaren wel heel wat directeuren ontslagen omdat er zaken fout waren gegaan. Het was dus, vanuit eigen belang, belangrijker om fouten/fraudes te voorkomen dan om zo goed mogelijk te presteren.

Hier komt het eigen belang al om de hoek kijken. Kennelijk werden de directeuren meer en harder afgerekend op iets dat ik zou willen zien als een randvoorwaarde: natuurlijk moet je er voor zorgen dat er geen grote ongelukken kunnen gebeuren. Maar als je daar vooral op stuurt, ben je bezig op een randvoorwaarde te sturen en niet meer op hetgeen waar het echt om draait.

Voor een leidinggevende kan het dus vanuit eigenbelang nuttig zijn om een andere sturing te geven dan een die leidt tot zo hoog mogelijke prestaties.

Maar ook de gewoonte bij menig grote organisatie om managers veel te laten rouleren, voedt het dienen van het eigen belang. Natuurlijk zijn er met wat gerichte acties soms leuke resultaten op korte termijn te boeken, maar blijken deze acties op langere termijn contraproductief te werken. Maar dan is de manager al lang weer weg! Verbeteringen zijn vaak een langere termijn inspanning, waarbij de manager nooit meer het eindresultaat zult meemaken, laat staan dat die er nog de credits voor krijgt. Dat de manager een keuze maakt gericht op de eigen carrière is dan ook logisch.

De beoordeling van de manager is bepalend

De vraag waar de manager op beoordeeld en afgerekend wordt, is bepalend voor de vraag of je als organisatie een fenomeen als dienend leiderschap kunt nastreven.

Natuurlijk zit dienend leiderschap primair in de persoon, het is de eigen houding en opvatting over leiderschap die er voor moet zorgen dat hij voor dit type van leiderschap kiest. Het moet echt bij hem passen.
Maar als hij nadrukkelijk op aspecten wordt gestuurd die daarmee niet in overeenstemming zijn, dan loop je als organisatie toch een ernstig risico dat hij op die zaken gaat sturen.  Wanneer hij daar een flinke discussie over heeft gevoerd met degene die zijn functioneren moet beoordelen, omdat hij dit als niet ‘kloppend’ beschouwde, en die persoon heeft zich niet opengesteld voor zijn argumenten, dan is de kans groot  dat hij denkt, bekijk het maar, dan doe ik het wel op de manier die jullie willen.

Onbaatzuchtig

In een aantal sectoren komen waarschijnlijk veel meer onbaatzuchtige mensen voor dan in een aantal andere. Dit heeft ongetwijfeld met de aard van het werk te maken. De vraag of onbaatzuchtigheid net zo sterk op gaat binnen het management. Dat zou logisch zijn, maar of het ook zo werkt? Er zijn nogal wat managers in een onbaatzuchtige sector als de zorg, die ver boven de Balkenende norm zitten met hun inkomen. Er zijn talloze verhalen  vooral vanuit de zorgsector, waaruit blijkt dat niet de zorg en de menselijke maat, maar het geld op de eerste plaats staat.

Onbaatzuchtigheid verdwijnt dus wellicht door de wijze waarop je wordt aangestuurd, en met de mogelijkheden die je geboden worden.

Organisatiebelang

In een sector waar onbaatzuchtigheid veel minder verwacht wordt, heb ik meegemaakt dat een jonge directeur zich wel zo opstelde. Het was in de tijd dat veel kleine Rabobanken fuseerden, omdat de schaal te klein werd. Als er een fusie mislukte was dit meestal omdat een directeur geen goede positie kon bemachtigen in de nieuwe bank. Uiteraard werd voor de buitenwereld een andere reden genoemd.

Deze directeur, laten we hem Piet noemen, zag dat een positie voor hem binnen de nieuwe  bank tot grote problemen zou leiden en waarschijnlijk gewoon onmogelijk was. Hij vond echter dat het voor zijn kleine bank, het personeel en de klanten van groot belang was dat de fusie door zou gaan. Hij maakte zijn eigen belang daaraan ondergeschikt. De fusie ging door en Piet dreigde zonder werk te raken. Slechts door een enkeling die aandacht vroeg voor deze ongewenste situatie (het zou toch te gek zijn dat iemand die het belang van de organisatie boven zijn eigen belang stelt, daar het slachtoffer van zou worden), werd er voor Piet een goede oplossing gevonden.

Het eigen belang niet voorop stellen kan dus ook in een sector waar je dat niet zou verwachten. Maar de risico’s die je daarbij loopt zijn aanzienlijk. En dat zou niet zo moeten zijn!

Hoe maakt de manager de juiste keuze?

Als er een spanning bestaat tussen het belang van de organisatie en het eigen belang van de manager ontstaat er een situatie waarin menigeen de keuze op het eigen belang zal laten vallen.
Iedere manager zou onbaatzuchtig moeten zijn. Het is de kunst voor de topleiding om de omstandigheden te creëren waarin de manager dit ook veilig kan doen.  Dienend leiderschap kan je niet organiseren, maar wel de nek omdraaien.

Hiervoor kan ik slechts een paar aanbevelingen doen:

  • Zorg dat volledig helder is wat het bestaansreden van de organisatie is en bepaal daarop geënte doelen.
  • Probeer geen kwalitatieve doelen geforceerd in een kwantitatief doel uit te drukken, alleen maar om de meetbaarheid te kunnen realiseren. Het werkt niet.
  • Ga geen tijdelijke doelen toevoegen die naast het hoofddoel komen te staan, of wellicht zelfs door beloning, er boven. Stimuleren van projecten via deze weg is een heilloze weg.
  • Geef geen tegenstrijdige signalen af. Geef geen doelstellingen mee die niet meewerken of zelfs contraproductief zijn aan de hoofddoelstelling.

Als je graag een beloning wilt verbinden aan een succesvol project, doe dit niet in de vorm van een prestatiebeloning. Doe dit dan door achteraf een eenmalige uitkering te geven.

 

Meer lezen over dienstbaarheid, het beste uit je mensen halen en dergelijke: download gratis mijn mini  e-boek (leestijd ca. 20 min)  "Herstel het Vertrouwen"

 
 
Verwante publicaties:

 
 

Categorie Organisatie Advies