Waarom is effectief verandermanagement in de zorg lastig?

  • Het zorgsysteem is gekenmerkt door hoge mate van complexiteit (veel interactie tussen professionele domeinen, tussen management en professionals, tussen binnenwereld en buitenwereld (politiek, financiering, beroepsverenigingen, cliëntenbelangen)
  • Het systeem ontbeert vaak samenhang (veel discussie over inrichting van ketens (weinig consensus); spanning tussen ideaal WMO en uitvoeringspraktijk; waarom en hoe spreiding en concentratie cure)
  • Bij de inrichting van het systeem zien we spanning tussen maatschappelijke afwegingen (mate van solidariteit en daarop gebaseerde bekostigingssystematiek) en individuele afwegingen (anders bij gezondheid<->ziekte)
  • Het systeem is gekenmerkt door permanente stroom oplossingsrichtingen (farmacie; (bio)technologie; genetica; e-health etc): relatie tussen inhoudelijke uitbreiding en besturingsmogelijkheden (variety beats variety) is niet eenduidig
  • De ontwikkeling in de doelstelling van het systeem vertaalt zich bijna continu naar de ontwikkeling van andere parameters: bijv. sturen op outcome: wat betekent dat voor inrichting van zorgprocessen/organisatie?

In zijn algemeenheid beschouwen we complexiteit vaak als negatief: belemmerend voor de eigen doelrealisatie, beperkend voor de eigen mogelijkheden en soms zelfs bedreigend voor het (voort) bestaan van de eigen organisatie. In een complexer wordende wereld wordt het voor een controlerend systeem steeds moeilijker om de goede keuzes (de goede dingen goed doen) te maken.

Wat te doen?

Het werken met planmatige verandering blijkt veelal niet toereikend in een complexe omgeving. Instellingen worden juist steeds meer geconfronteerd met complexiteit, dynamiek en veranderingen. (Boonstra). Veel veranderprocessen gaan moeizaam omdat ze teveel vanuit dominante managementperspectieven wordt gestuurd. Management kent een dominant patroon van concepten:

  • strategie à doelstellingen
  • structuur à prestatiemeting
  • systemen à beheersing

Op basis van een strategie worden doelstellingen geformuleerd die meestal projectmatig worden uitgewerkt en via een plan over een bepaalde periode dienen te worden uitgevoerd. Veel mensen stoppen  creativiteit in het opstellen van deze plannen. Er is veel aandacht voor beheersing en aansturing. De werkelijkheid loopt echter vaak in de weg. Wij kiezen voor een bandering waarin zorginhoud, organisatievorm en ICT inrichting integraal zijn verbonden. Op deze manier kun je steeds gevarieerd komen tot een logische omgang met complexiteit.

Oplossing: Netwerkstructuren

De uitwerking van een organisatiestructuur heeft vooral tot doel verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen. Wie is waar verantwoordelijk voor? Wie mag welk besluit nemen? Wie moet aan wie over wat verantwoording afleggen? Op deze wijze wordt geprobeerd zicht te krijgen op wie welke prestaties zou moeten leveren.

Het probleem is hierbij dat het leveren van prestaties echter een bepaalde mate van autonomie vraagt. Juist in de context van grote veranderprocessen wordt steeds meer gevraagd van de betrokken actoren. Anders gezegd: door het faciliteren van professionals ontstaan nieuwe organisatievormen en organisatiegemeenschappen.

De consequentie van het voorafgaande is dat mensen de mogelijkheid hebben om in netwerkachtige constructies te participeren. Er moeten minimale interactieregels zijn; die belemmeren juist de mogelijkheden voor interactie. Dit heeft uiteraard verstrekkende consequenties voor het dominante managementparadigma. Fundamenteel komen de eigen uitgangspunten in het centrum van de discussie. Door het aanbieden van ‘state of the art’ ondersteuning ontstaan nieuwe vormen van regelruimte.

 
 
Verwante publicaties:

 
 
Categorie Organisatie Advies