Door alle transities in de zorg neemt de complexiteit toe. Met een systemisch interventiekader wordt niet alleen geïntervenieerd in de eigen werkpraktijk, maar wordt ook steeds de verbinding met de omgeving (her) vormgegeven. De omgeving is gigantisch en bevat in feite alles buiten het systeem. Door doelen te stellen wordt de voor de organisatie relevante omgeving, en dus het deel waarmee rekening gehouden moet worden, verkleind. Alleen met dat deel van de omgeving welke direct invloed heeft op de organisatiedoelen moet nog rekening gehouden worden.
 
Systeemdenken in de zorg

Bepaling van de complexiteit van een systeem

De complexiteit van een systeem is te definiëren als een functie van het aantal en de variëteit van zowel de elementen als de relaties. Hoe meer en hoe meer verschillend, hoe hoger de complexiteit  Volgens 'de wet van de vereiste variëteit' (Ashby) kan alleen de variëteit in de sturing de variëteit beteugelen die het gevolg is van ontwikkelingen in de externe omgeving. In een complexe omgeving dient het systeem zelf dus ook complex te zijn. Anders gezegd: er is een andere invulling van de relatie tussen cliënt en professional nodig.

Definiëring van een systeem

Een systeem kan gedefinieerd worden als een verzameling elementen en een verzameling relaties tussen de elementen.. Een systeem wordt bepaald door een waarnemer.  Systemen zijn in feite simpel te beschrijven: een systeem is wat het doet (Beer, 1985). Systemen worden door een waarnemer herkend door zijn/haar waarneming van wat het systeem doet (Beer, 1979, 9). Een systeem is dus niet meer of minder dan wat het doet.  Daarmee is het een neutrale term. De scheiding tussen leefwereld en systeemwereld die in de zorg veel gebruikt wordt geeft aan dat het hier in feite om twee systemen gaat. Een leefwereld is een systeem dat ‘doet’ als leefwereld.

Daarbij wordt, volgens de systeemtheorie, het bestuurlijk vermogen om voortgang te realiseren begrensd door de hoeveelheid informatie die in onderling afgestemde bestuurlijke beslissingen kan worden omgezet. Als we besturen als een systeem zien dan kan een onderscheid worden gemaakt tussen de input (bestuurlijke inspanning) en de output (bestuurlijk effect). De toenemende complexiteit binnen organisaties doet veelal afbreuk aan de bestuurbaarheid, waardoor ondanks toenemende inspanningen ('drukte'), het effect afneemt.

Het implementeren van een nieuwe digitale werkwijze vergt verandering van gedrag, verandering van werkvormen en verandering van gebruik ICT. Daarom is het zo belangrijk systemisch te denken.

Het belang van systeemdenken

Voor Senge (1992) ligt het belang van het systeemdenken in enerzijds het zien van relaties in plaats van lineaire oorzaak-gevolgketens en anderzijds het zien van veranderingsprocessen in plaats van momentopnames. Het denken in tweedelingen (structuur <-->proces) beperkt vaak de mogelijkheid om inzicht in een systeem te krijgen. Structuur en handelen zijn geen tegengestelde begrippen: Slechts in en door handelen worden structuren ingericht, terwijl omgekeerd handelen slechts mogelijk is door structuren en tegelijkertijd door structuren in haar mogelijkheden wordt beperkt.

 

Literatuur

Beer, S. (1979). The heart of the enterprise. Chichester, Engeland: John Wiley & Sons Ltd.

Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Chichester, Engeland: John Wiley & Sons Ltd.

Senge, P. (1992). The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. London: Century Business, 1992

Woldendorp, H. en A. Jeninga. ( 2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen binnen de gezondheidszorg. Amsterdam: SWP