Gerichtheid op klantwaarde

Waarde voor cliënten

In zijn algemeenheid heeft waarde betrekking op alle diensten, producten en informatie die een probleem voor de klant oplossen en waarvoor hij bereid is te betalen. Daarbij geldt winst (of marge) als controle-informatie: doen we de dingen goed (efficiency) en doen we de goede dingen (goed): effectiviteit. De gerichtheid op klantwaarde maximeert de kans om vaker juiste dan verkeerde beslissingen te nemen. Iedere andere oriëntatie verhoogt de waarschijnlijkheid van het nemen van verkeerde beslissingen (Woldendorp & Jeninga, 2018).

Organisaties binnen de zorg en het sociaal domein hebben als doel waarde te creëren voor cliënten. Dat betekent dat de missie, visie en strategie moeten leiden tot resultaten waar cliënten de waarde van ervaren. Management is dan het omzetten van middelen in toegevoegde waarde voor de klant.
 

Definiëren van resultaten

Daarna gaat het om het definiëren van resultaten. Het gaat om de vertaling van de jaarlijkse doelstellingen in tastbare doelen en richtlijnen. Deze tastbare doelen worden beïnvloed door de continu veranderende condities binnen de zorg en bij de gespecialiseerde aanbieders en de cliënten zelf. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen zelfmonitoring en resultaatgericht managen. Zelfmonitoring kan alleen uitgevoerd worden door middel van duidelijke doelen en voldoende informatie over de mate waarin de doelstellingen zijn behaald. Tegelijkertijd is het belangrijk om van tijd tot tijd medewerkers te controleren of ze daadwerkelijk zichzelf monitoren.

Professioneel werkklimaat

De maatschappij verandert: de huidige communicatiemogelijkheden bieden meer openheid en vragen om snelheid. Er wordt verwacht dat er altijd direct wordt gereageerd. Bovendien zijn de cliënten en hun familie mondiger geworden. Het vertalen van de maatschappelijke ontwikkelingen naar de eigen organisatie is ingewikkelder geworden. Door de transitie van de zorg neemt de complexiteit toe. Dit betekent dat besturen (en toezichthouden) minder planbaar wordt en er sneller gereageerd en geacteerd moet worden. Het management creëert randvoorwaarden waardoor de professionals effectief kunnen opereren en draagt zorg voor een professioneel en zakelijk werkklimaat waarin samenwerkingsrelaties optimaal worden vormgegeven.

Opbouw data

In deze fase spelen data een hoofdrol: de data zorgen voor een verbinding tussen de financiële realisatie en kwalitatieve indicatoren. Data werken in dit verband als positieve en negatieve impulsen op gewenste resultaten. In een feedback-loop maakt het een systeem als de zorg domein tot een zelflerend geheel. Dit veronderstelt echter wel:

• kwalitatieve data;
• sturing op correcte registratie;
• gebruik van eenduidige definities;
• overeenstemming over kernprestatie-indicatoren;
• snelle respons en adaptieve activiteiten op signalen.

Bij de opbouw van (historische) data kan vanuit actuele sturing doorontwikkeld worden naar sturing op basis van historie, trends, voorspelling, prescriptieve modellen en big data.

De op maat gemaakte managementinformatie fungeert als sturingssignaal en verwerkt de feedback direct weer in nieuwe sturingsinformatie. Nieuwe ontwikkelingen worden als reflexen ingebouwd en getraind en verwerkt in de managementinformatie.

Open systeembenadering

Door de voortdurende maatschappelijke ontwikkelingen is het verstandig een open systeembenadering te hanteren. Kern ervan is dat de onderdelen van een systeem minder belangrijk zijn dan hoe die onderdelen verbonden zijn. Informatie is bepalend voor de ordening en organisatie van die onderdelen. Daarom is datagedreven organiseren ook zo belangrijk. Het systeemperspectief helpt bij het bepalen van de volgorde waarin organisaties keuzes moeten maken en activiteiten uitvoeren.

Literatuur

Woldendorp, H. en A. Jeninga. (2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen binnen de gezondheidszorg. Amsterdam: SWP