Veel veranderingen

Als we naar de maatschappij als geheel kijken, zien we dat veranderingen steeds sneller gaan en ook in aantal toenemen. Dat heeft zijn effect op de stabiliteit van organisaties (systemen). Alleen organisaties die in staat zijn die toenemende variëteit te managen, zullen blijven bestaan. Organisaties met een lange geschiedenis die niet in staat zijn om zich aan te passen, verdwijnen. In het boek Exponentiële organisaties wordt dat ook beschreven. Veel organisaties die jarenlang de top 500 hebben bepaald, zijn inmiddels ter ziele. Vitaal en in balans blijven is geen sinecure.

In een tijd waarin veranderingen elkaar in een snel tempo opvolgen, is het continu verkennen van de toekomstige omgeving noodzakelijk. Sommige organisaties vinden het continue verkennen ondoenlijk en kiezen ervoor om in plaats daarvan te reageren op de  veranderingen die zich aandienen. De vraag is dan op welke ontwikkelingen je reageert en op welke niet. En waarom? Zonder een adequate verkenning van de toekomst en keuzes daarin voor je eigen organisatie, kom je daar ook niet meer uit. Juist dan zal je moeten kiezen, met het risico dat je er soms naast zit.
 
Sturen op veranderingen
 

Disfunctionele patronen

Een belangrijke oorzaak daarvan kan zijn dat er binnen organisaties disfunctionele reactiepatronen ontstaan, die niet meer leiden tot een balans. Dat brengt dan de levensvatbaarheid van de organisatie in gevaar. Disfunctioneel wil in dit kader zeggen dat er sprake is van een preferente soort van actie in het systeem, zonder dat er een duidelijke relatie is met de complexiteit die de actie probeert te controleren of door ontwerp te reguleren. De actie houdt in dat er ook geen verband is met de variëteit die gereguleerd moet worden.

De organisatie zonder eigen identiteit

Als voorbeeld betreft het een organisatie die wordt gekenmerkt door een gebrek aan herkenbare identiteit. Dit kan zijn ontstaan door een disfunctioneel organisatieontwerp of door gebrek aan leiderschap of visie. Zowel klanten als de organisatie missen identiteit en richting.

Deze organisaties vallen nauwelijks op. Medewerkers weten niet goed waar de organisatie voor staat en bij externe stakeholders heeft de organisatie nauwelijks een reputatie. Op papier zal wel het nodige aan visie en richting zijn beschreven, maar de organisatie gedraagt zich er niet naar en er wordt niet op gestuurd. Vaak is er sprake van ad-hoc besluiten over identiteit en koers. Medewerkers kunnen zich maar moeizaam identificeren met een dergelijke organisatie. Klant- en medewerkerstevredenheid is relatief laag en zeer gevarieerd, omdat deze van toevallige, individuele factoren afhankelijk is.

Als voorbeeld zie je  in de zorg regelmatig organisaties waarbij de missie, visie en strategische keuzes niet onderscheidend zijn. Dat hoeft op zich nog geen enkel probleem te zijn: de essentie van het werk is immers ook dezelfde voor de verschillende aanbieders. Als de visie echter geen richting geeft in de keuzes die gemaakt moeten worden, in de strategie die gekozen wordt of in de manier waarop de zorg wordt geleverd, dan wordt het voor de medewerkers en de cliënten heel moeilijk om een gezamenlijk prestatie neer te zetten. Het gevolg is dat iedereen zijn eigen koers kiest, zodat de organisatie nog minder gezamenlijke identiteit krijgt.

Waarom leiderschap belangrijk is

In essentie is er sprake van een leiderschapsvraagstuk. De leiding van de organisatie is niet bij machte om een visie neer te zetten, keuzes te maken over richting en doelstelling en kan deze dus ook niet zichtbaar maken, intern en extern. Daarbij zijn zowel het bestuur als toezichthouders verantwoordelijk. Dat maakt het in veel gevallen ook complex om op te lossen. Externe factoren of een matige bedrijfsvoering vormen vaak eerder de noodzaak om in te grijpen, dan het bewustzijn op gebrek aan identiteit. Interventies zullen dan niet alleen gericht moeten zijn op het manifesterende vraagstuk, maar ook gaan over betekenisgeving. Werken aan kernwaarden, de toekomst verbeelden of visie creëren vormen ook allemaal relevante interventies. En mocht dat met bestaande spelers niet lukken, dan is het doorvoeren van een spelerswisseling soms ook noodzakelijk

 

Literatuur

Boonstra, J.J. (2013). Verandermanagement in 28 lessen. Amsterdam: Business Contact

Boonstra, J. (2014). Leiders in cultuurverandering. Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum

Ismail, S. en Y. van der Geest. Exponentiële organisaties. Amsterdam: Business Contact

Woldendorp, H. en A. Jeninga. (2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen. Amsterdam: SWP