Proactief

Binnen strategie ontwikkeling willen velen geen toekomst maar continuering van het heden. Ik heb al veelvuldig geschreven over de impact van de digitale transformatie. Dit is geen handige benadering. Het gaat er juist om al te veranderen voordat de verandering wordt afgedwongen. Essentieel daarbij is het realiseren van het veranderingsproces. Veel verandertrajecten mislukken door gebrek aan realisatiekracht (energie; doorzettingsvermogen en discipline).

Ambitieus

Wanneer is een strategie succesvol? Stel ambitieuze doelen, train gericht, kies piekmomenten, zorg voor feedback en sta open voor nieuwe prestatie bevorderende technieken (visualiseren). Hierbij gaat het steeds om een fundamentele benadering. Dat gaat om: inrichting van de arbeidsmarkt (loondienst; flexwerk; zzp), impact nieuwe technologie en AI, inrichten van nieuwe organisatievormen. De strategie is altijd gebaseerd op de combinatie van ambities en beschikbare dynamiek binnen de eigen organisatie. Strategieontwikkeling is daarmee een interactief proces.

Samenhang

governancemodelDe interactie tussen uitdagingen en identiteit bepalen waarden. De visie komt voort uit de interactie tussen uitdagingen en intentie. De interactie tussen trends en intentie bepalen de vaardigheden die ontwikkeld moeten worden. De interactie tussen trends en identiteit bepalen toekomstbeelden. Innovatie ontstaat door uitdagingen op een nieuwe manier te zien.

Door de digitale transformatie is sprake van een groot aantal verandervragen en strategische opgaven. Het gaat er om deze opgaven in samenhang te zien, te beoordelen en richting aan te geven. Het meest effectief is werken vanuit een gedeeld toekomstbeeld.

Ander perspectief

De huidige vooral lineaire modellen werken niet in een complexe werkelijkheid waarin geen sprake is van bestaande evenwichten. Paape: ‘omdenken is een belangrijke concurrentiekracht’(158). Dat omdenken is niet alleen een verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur, maar ook van de Raad van Toezicht. Het gaat er om inzicht te hebben in de (middel)lange positionering van de eigen organisatie. Op dit moment zie je echter vaak dat een Raad van Toezicht risicomijdend is en de Raad van Bestuur voorzichtig opereert.

Literatuur

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2023). Toezichthouden in de 21e eeuw. Vertrouwen als basis voor goede governance. Amsterdam: SWP

Paape, L. en L. van de Voort. (2022). Exit fantoomtrots. 4C Governance en meervoudige waarderealisatie houden barbaren buiten de poort. Mediawerf