Twee taken van organisaties

Governance van innovatieOrganisaties kennen systemisch gesproken twee taken: de bedrijfsvoering moet op orde zijn en men moet in staat zijn met veranderingen om te gaan. Organisaties bevinden zich daarbij in het publieke bestel in een context die wordt bepaald door overheidsbeleid gericht op structuurkenmerken van de markt (bijvoorbeeld de rol van de ACM), het gedrag van organisaties (in de zorg steeds meer van marktwerking naar netwerkstructuren) en uitkomsten of prestaties (in de zorg: bijvoorbeeld kwaliteit en toegankelijkheid).

De twee taken betekenen dus dat het niet alleen gaat om het goed te doen (effectiviteit) maar ook om het doelmatig te doen. Jansen: toezichthouders vermijden over het algemeen onzekerheid.

In de nieuwe governancecode wordt voorgesteld om een risicoraamwerk voor de eigen organisatie op te stellen. Naast de eigen raad van toezicht hebben we de IGJ, de NZa en de ACM, maar ook de DNB en de AFM. Hoewel het de bedoeling was (en is) dat zorgorganisaties speelruimte hebben om hun eigen beleid te voeren zijn de vrijheidsgraden door de verschillende instituties beperkt. Het schiet dus niet erg op.

Sturing op waarden

De speelruimte van de bestuurder wordt bepaald door legitimiteit en draagvlak en het leveren van maatschappelijke waarden. Een belangrijke vraag daarbij is dan welke waarden bepalend zijn: klantwaarden, bedrijfseconomische waarden, professionele en publieke waarden. Anders gezegd: er is sprake van een toename van zowel afhankelijkheden als onzekerheden.

Shared governance

Een oplossing daarvoor is een vorm van shared governance door de ondernemingsraad, cliëntenraad en professionele adviesraden te betrekken bij het beleidsproces. Beleid is dan alleen gefundeerd als de relevante belanghebbenden betrokken zijn bij de opstelling en uitvoering ervan. In eerdere blogs ben ik al ingegaan op de wijze om tot een effectieve strategievorming en governance structuur te komen. Strategie is nooit meer af, maar ontwikkelt zich voortdurend. Zoals gezegd gaat het niet alleen om een adequaat adaptief vermogen, maar ook om de realisatie van een gezond bedrijf.

Innovatielogica

De balans tussen beide taken vergt innovatie. Op beide taakgebieden is echter vaak sprake van bestaande routines. Innovatielogica (een geheel aan veronderstellingen over innovatie) bestaat uit drie aspecten: een sterke voorkeur voor technologische innovaties; de neiging om innovatie als inherent goed te zien en een dominant lineair denken over het verloop van innovatieprocessen (Janssen). In een complexe omgeving werkt innovatie echter juist non-lineair. Er is ruimte nodig om er achter te komen wat wel/niet werkt. Binnen lineair denken gaat het echter om beheersing van innovatieprocessen.

Emergente processen

Het doorbreken daarvan is essentieel om zorgorganisaties toekomstbestendig te maken. Governance is dus gericht op het beïnvloeden en stimuleren van een deels onvoorspelbaar en emergent proces.

Management houdt zich bezig op het faciliteren van de werkpraktijk: dat geldt zowel voor de bedrijfsvoering als de zorgprofessionele omgeving. Platformtechnologie biedt bijvoorbeeld mogelijkheden voor nieuwe verbindingen tussen zorgvragers en professionals. Governance gaat dan om het ondersteunen van, en tegelijkertijd het vormgeven aan, innovatie, in plaats van over pogingen om innovatie strak te organiseren, sturen en controleren.

Literatuur

Jansen, R.T.J.M. (2017). Het onzekere voor het zekere. Tweebenig sturen in de zorg. Oratie, Erasmus University Rotterdam

Janssen, M. (2016). Situated novelty. A study on healthcare innovation and its governance. Proefschrift, Erasmus University

Jeninga., A. en H. Woldendorp.  (2023). Toezichthouden in de 21e eeuw. Vertrouwen als basis voor goede governance. Amsterdam: SWP

Peppel, R., H. Woldendorp, M. Veenvliet en A. Jeninga. (2023). Het huis van de professionele zeggenschap. De route naar verpleegkundig leiderschap. Amsterdam: SWP ( te verschijnen)