Heeft reorganiseren in een complex systeem zin?

Oorzaak en gevolg

We vinden het prettig in oorzaak-gevolg verbindingen te denken. Dat kon wel eens niet zo handig zijn. Oorzaak-gevolg verbindingen doen het theoretisch goed (we hebben een verklaring) maar komen in de praktijk weinig voor. Daar spelen bijvoorbeeld indirecte effecten en netwerken van verbindingen (sterk en zwak). Oorzaken zijn dan vrijwel niet te vinden. Dat betekent overigens ook dat de gevolgen van een interventie in dit perspectief nauwelijks te voorspellen zijn. Je kunt zeggen dat systemen hun eigen plannen realiseren en niet die van de betrokken actoren.

Belang zachte data

Veel planningsmethoden houden niet echt rekening met wat ‘zachte’ data wordt genoemd. Het gaat hier bijvoorbeeld om de invloed van eigen (niet onderbouwde) opvattingen, antipathie, vermogen om in consensus termen te denken en (psychologische) veiligheid. Het blijkt dat we grote moeite hebben de wereld te zien zoals die is: verbindingen tussen systeemonderdelen (mensen) die door interacties verbonden zijn. Die interacties leiden dan weer tot non-lineaire verbindingen die niet direct zichtbaar zijn, maar geleidelijk zichtbaar worden. Inzicht ontstaat niet zozeer door ontwikkeling van concepten, maar door het zien van relaties en wederzijdse beïnvloeding.

Spelregels

Hierdoor ontstaat emergent gedrag; anders geformuleerd: je weet van te voren niet wat er gaat gebeuren. Daarbij spelen twee spelregels: iets dat geordend is zal in de loop van de tijd steeds minder geordend worden; iets dat niet geordend is heeft meestal hulp van buiten het systeem nodig om geordend te worden. Wanorde als gevolg van opnieuw ordenen zal altijd groter zijn dan de mate van orde die je weet te bereiken. Dit is een aandachtspunt bij het beginnen van een reorganisatie. De output van een complex systeem verandert in de loop van de tijd als gevolg van de eigen non-lineaire dynamiek.

Vormen van ordening

Chaos is hier een voorbeeld van. We gebruiken deze term als als de output van een systeem zo snel varieert dat het toevallig lijkt. De werkwijze is in een dergelijke situatie: acteren, herkennen en reageren. Feitelijk wordt een organisatie overvallen door de veranderingen. Men weet vooraf niet wat er gaat gebeuren en niemand weet de juiste reactie. Wat men wel weet is dat er een noodsituatie is die snel opgelost dient te worden. Het antwoord is dus actie, actie en actie. Dit blijft doorgaan totdat er een nieuwe orde of stabiliteit is: nieuwe praktijk.

Reorganiseren

Een complexe omgeving kent tendensen, maar geen zekerheden. De tendensen toets je door onderzoek, te experimenteren en de resultaten gebruiken om voor de opvolgende betere opties te kiezen. Wanneer is een reorganisatie wel zinvol? Als sprake is van  een geordende werkelijkheid gaat het om het goed categoriseren van vraagstukken en beslissingen. De organisatie werkt systemisch aan: herkennen, categoriseren en reageren (feiten, volgorde, regels en uitvoeren). De uitkomst is bekend. Best practices van andere organisaties kunnen worden toegepast.

Als de situatie minder eenduidig wordt kan in de organisatie gewerkt worden aan: herkennen, analyseren en reageren (feiten, analyse, juiste werkwijze kiezen, uitvoeren). Analyseren is nu de dominante activiteit.  Er kan gewerkt worden  met good practices.

Literatuur

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2023). Toezichthouden in de 21^e eeuw. Vertrouwen als basis voor goede governance. Amsterdam: SWP

Johnson, N. (2010). Simply complexity. A clear guide to complexity theory. Oxford: Oneworld

Vester, F. (2012). The art of interconnected thinking. Tools and concepts for a new approach to tackling complexity. München: Malik Management