In een periode dat systeemwijzigingen plaatsvinden wordt veel van toezichthouders verwacht.

Een belangrijke vraag die iedere toezichthouder zich moet stellen is: namens wie houden we nu toezicht en hoe houden we daar als toezichthouder verbinding mee?

Raden van toezicht moeten daarnaast in staat zijn integraal naar de zich aandienende vraagstukken kijken. Uiteindelijk gaat het in toezicht en bestuur om de vraagstukken die op de tafel liggen van de raad van toezicht en de raad van bestuur.

Naast de formele bevoegdheden die een raad van toezicht heeft is het heel belangrijk een gezamenlijke toekomstverkenning uit te voeren, met als uitkomst de transformatie van de organisatie. Echter governance kent veelal een institutionele logica.

governanceGelet op het hoge tempo van veranderingen en de snelheid van (digitale) transformatie gaat het om het inrichten van een dialoog die gericht is op die transformatie: de transformatieve dialoog. De omgeving kenmerkt zich door: kennende burgers, toenemende digitale en technologische mogelijkheden (AI). Intern gaat het om het versterken van de positie van professionals.

Leiderschap (bestuur en toezicht houden) is in de kern gericht op beoordeling van de visie, borging van de governance en toetsing van het organisatiebeleid. Dat vertaalt zich in een strategie. De raad van bestuur werkt in het systeem; toezicht werkt op het systeem (zorg dragen dat bestuur zowel verplichtingen kan uitvoeren als toetsing daarop). De transformatie raakt alle aspecten van een systeem op de volgende vier systeemniveaus:

  • de wereld van professionals;
  • de wereld van managers;
  • de wereld van strategieontwikkeling;
  • de wereld van leiderschap en (be)sturen.

Professionals werken met de digitale systemen en hulpmiddelen en vormen een bepalende factor bij de digitale transformatie. Management is verantwoordelijk is voor de sturing en uitvoering van de digitale transformatie. Strategieontwikkeling is gericht op de rol van digitale transformatie als versneller binnen de organisatie. Leiderschap is bepalend voor de aanpak en ontwikkeling van digitale transformaties. De rol van toezichthouders is gericht op leiderschap.

De werkelijkheid wordt complexer. Het risico is dat die toenemende complexiteit het steeds moeilijker maakt om adequaat te handelen. Dat betekent dat besturen en toezicht houden in een weinig planbare context plaatsvindt en er sneller gereageerd en geacteerd moet worden dan voorheen. Daarom zullen zich vaker momenten voordoen waarin moet blijken of de raad van toezicht en raad van bestuur dezelfde interpretaties van afspraken en taak- en rolverdeling hebben. Ook hier komt de transformatieve dialoog in beeld. Het governancemodel moet transities in de zorg mogelijk maken. Daarom gaat het niet alleen om de relatie Raad van Toezicht, maar ook om de positie van de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad en professionele adviesraden (VAR; medisch stafbestuur etc.).

Een transformatieve dialoog leidt tot nieuwe inzichten en biedt daarmee ruimte voor vernieuwing. De transformatieve dialoog is gericht op de transformatie van de organisatie en de impact op het leiderschap, de strategie, management en professionals binnen de organisatie. In een Cliëntenraad komt ruimte voor externe deskundigen.

Literatuur
Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2023). Toezichthouden in de 21e eeuw. Vertrouwen als basis voor goede governance. Amsterdam: SWP
Vos, P. en C. Calis. (2024). Innovatie van governance. NVTZ